Branson: ha egy épületben 50-70 embernél többen dolgoznak, elvesztik identitástudatukat.
Kiváló vezetők : rövidítve. In: Korszerű Vezetés 29 (1997) 3 p. 48-56.

Szervezeti kultúra az információs és könyvtári szolgáltatásban – keretrendszer és tapasztalatok

Könyvtári Figyelő, 15 (2005) 3 p. 559-575

Miért erősebb az olvasás és könyvtárhasználat északabbra Európában? Van-e összefüggés az individualizmus és a könyvtárhasználat erőssége között? Miért mozdulnak a könyvtárak lassabban a környezeti változásokra, mint a kiskereskedelem, és gyorsabban, mint a múzeumok? Miért követi csekély szervezeti változás a szenior könyvtárvezetők nyugati látogatásait? — E kérdésekre a szervezeti kultúra felmérése és tapasztalati törvényszerűségeinek vizsgálata adhat választ. Pontosabban adhatna, mert a hazai könyvtárakban ilyen irányú vizsgálat még nem készült. Más irányú vizsgálatok adott szegmensei, könyvtári vezetői személyek megnyilatkozásainak vizsgálata azonban adhat támpontokat.

A menedzsment bevált módszer szerint vizsgálható tervezés, szervezés, irányítás és vezetés felosztásban. A szervezeti kultúra eszerint a szervezés „alá” tartozik, ám jellege alapján tárgyalható lenne a tervezés, az irányítás illetve a vezetés összefüggéseiben is, ugyanis erősen kihat mindezek minőségére, jellegére.

Szervezeti kultúra
A kultúra szintjei és változása
I. A szervezeti kultúra rendszere (Quinn és Schein iránya)
Kultúra-dimenziók
A felsőoktatási könyvtár
Közkönyvtárak
Kis vállalati és iskolai könyvtárak
Digitális könyvtár bevezetése
Piacorientáció
A könyvtárak lépési kényszere
II. A szervezeti kultúra rendszere (Hofstede és a GLOBE iránya)
A kultúra-összetevők
Kulturális dimenziók – leírás és tapasztalatok
Dán és magyar könyvtári kultúra

 

Szervezeti kultúra

A szervezeti kultúra (organisational culture): a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik és az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának követendő mintáit, és mint kívánatos gondolkodás- és magatartásmódot. 1 Jellemzői:

  • Stabilizálja a világról alkotott képet (ami egyben korlátot is jelent)
  • Természete alapvetően rejtett (a jéghegy csúcsa: ceremóniák, történetek, sztorik, nyelv, szakzsargon, szimbólumok; a jéghegy nem látszó részei: értékek, feltevések, hiedelmek, érzések, attitűdök),
  • Az egész szervezetre, sőt, környezetére is kihat
  • Akik nem tudnak alkalmazkodni hozzá, azt „büntetik”
  • Állandóan jelen van
  • Nem önálló és független, hanem mindent behálózó dolog
  • Az egyének hordozzák, interakcióikban jelenik meg
  • Alakításában a vezetőnek kiemelt szerepe van
  • Kialakulásához, módosulásához hosszú idő szükséges
  • Kevés egzakt, kvantitatív módon megragadható eleme van.

A fenti meghatározásban ugyan „osztott alapfeltevések” szerepel, ám ez általában nem jelent együttesen cselekedetekben követett illetve verbálisan vallott értékeket. Közkeletű szólással élve azt is mondhatjuk, hogy bort iszik, és vizet prédikál. Ez a szervezeten kívülre és belülre egyaránt igaz lehet:

  • A kijelentések és tettek közötti viszony. (A munkatársak számára kevéssé az a kérdés, hogy mit mond a vezető, hanem hogy ténylegesen mit tesz, főképpen nagy hatalmi távolságú kultúrák esetén.)2
  • Bár a könyvtárak időnként meghatározzák önmagukat és feladataikat stratégiákkal és missziókkal, de ezeket a saját munkatársakon túl jellemzően a célcsoport sem ismer, ettől függetlenül alakítja ki információszerzési és rekreációs forrásainak körét. A könyvtárak stratégiai szándékai tehát adott esetben távol esnek a célcsoport értékítéletétől.3

Fontos azonban tudni, hogy a verbálisan osztott alapfeltevések általában különböznek a tettekkel igazolt hitektől, mely mögött egyaránt lehet tévedés, tudatosulás hiánya vagy egyszerű képmutatás is.

 

A kultúra szintjei és változása

Mindenekelőtt érdemes leszögezni, hogy egy kultúra önmagában nem rossz vagy jó. A szervezet vagy egyén adott céljai szerint lehet pl. egy kulturális dimenzió megfelelő. A hosszú távra való orientáció szerencsés lehet, ha annak tárgya a használóra való következetes figyelés. Káros (és költséges) lehet ugyanakkor, ha az – mondjuk – az újabban egyre fontosabb irodai szelektív hulladékgyűjtéssel szembeni ellenálláshoz vezet, vagy éppen a könyvtári automatizálás ellenében hat. A kultúrát tehát nem „kell” megváltoztatni. Csak amennyiben küldetésünk vagy más céljaink azt kívánják. A változás azonban nem mindegy, hogy melyik szinten következik be.

A mérhető kulcskategóriák és a rájuk vonatkozó szándékok közötti különbségek közötti különbség megmutatkozik a kultúra szintjeiben is. Ezek Edgar Schein megfogalmazásában (ld. 1. táblázat):

Kultúra-szintek megjelenés jellemzők
 Alapfeltevések  kapcsolatok a környezettel, a valóság, idő és tér természete, az emberi természet sajátosságai, az emberi tevékenységek természete, az emberi kapcsolatok természete Láthatatlan, adottnak vett, előfeltett, meg nem fogalmazott Ahogyan a dolgok vannak.
 Értékek  a fizikai környezetben mérhető, a szociális egyetértés esetén mérhető Láthatatlan, és megfogalmazott dolgok Amit az emberek vallanak.
 Tárgyak és tevékenységek   technológia, eljárások, látható és hallható viselkedési minták Látható, de gyakran nem megfejthető Ahogyan a dolgokat végzik, ahogyan megtapasztalhatóak

1. táblázat. A szervezeti kultúra szintjei4

A szintek közötti különbséget mutathatja a példa, mely szerint alapfeltevés, hogy a könyvtáros okosabb a szakozásban a használónál, érték, hogy a könyvtáros a használó számára szolgáltat, tárgy, vagy tevékenység, hogy a polcon a turisztikai könyvek szerző szerinti szakrendben sorakoznak, és nem az olvasó által kívánt országok szerinti csoportosításban. Egy másik példában: alapfeltevés: mindent meg kell tenni a költségvetés fenntartásáért, hangoztatott érték: a munkatárs a legértékesebb erőforrás, tárgy vagy tevékenység: a munkatársak képzésére, véleményük folyamatos kérdezésére fordított források mennyisége, rendszeres teljesítményértékelés és az egyéni karrierterv áttekintése, 360o-os értékelés stb.

A kultúra a horizontális mellett vertikálisan is tagolható; aminek alapján beszélhetünk részlegek kultúrájáról, egy önálló szervezet kultúrájáról, adott típusú szervezetek kultúrájáról (pl. iskolai vagy közkönyvtárak). De megkülönböztethetők az egyes gazdasági szektorok, vagy országok kultúrái is.

Mindezek mellett a szervezetek életkori stádiuma5 is hatással van a kultúrára. A szervezet alapításakor a stratégia határozza meg a struktúrát, működés során azonban a struktúra elsődlegessége dominál.6 A könyvtárak patinás intézmények, ezért az utóbbi szempont dominál, és nagy az esély, hogy új könyvtárak esetében is a régi beidegződések hatnak. Ez pedig különösen gyorsan változó környezetben jelent veszélyt. Az információs szektorban pedig hetente születnek szinte forradalmi bejelentések: a Google filmeken belül keres, együttműködik pl. a Factiva szolgáltatóval értéknövelt tartalmak kínálatában, vagy elektromos vezetéken keresztüli szolgáltatást fejleszt stb. A meglévő kultúrával a könyvtárak élvezték a fenntartói támogatást. S minél sikeresebbek voltak eddig egy adott kultúrára jellemző eljárások, annál szilárdabban épültek be a szervezet tagjainak hiedelmei közé, s végül magától értetődőbbé váltak.7

Egy hiedelemrendszert megváltoztatni jóval nehezebb, mint kialakítani, ezért az alapítók mindig mélyen otthagyják lenyomatukat a szervezet kultúrájában. Az alapítókat szokás „hősöknek” is nevezni; hiszen ők teremtik meg kultúrájával együtt a szervezetet. A később csatlakozók a szabályszerűségeket a szervezeti szocializáció során sajátítják el. Az egyén tanulását operáns koordinálás jellemzi: kultúrához illeszkedő magatartásformákat a szervezet pozitív megerősítéssel jutalmazza. Az erősen eltérő kultúrával rendelkező egyént a szervezet kiközösíti, és jó eséllyel ki is löki magából. Nagyobb csoport csatlakozása esetén – például fúzió – a konfliktusok hosszabb ideig fenn is maradhatnak annak ellenére, hogy a felszínen az eltérések nem kapnak hangot, ld. az önálló minőségirányítási rendszerrel is bíró OMIKK és a BME könyvtárának összevonását, vagy olyan kultúraváltás, mint pl. a Magyar Elektronikus Könyvtár osztállyá válása az Országos Széchényi Könyvtárban.

Gyakori, hogy a külföldi képzésen – más információs kultúrában – részt vett hallgatók a honi kulturális eltérés miatt nehezen tudják szerzett ismereteiket a hazai körülmények között alkalmazni. A különbséget észlelvén azonban támogató közegben lehetőség nyílhatna a két kultúra közötti közvetítői szerep kifejlesztésére.8 E sorok írójának saját tapasztalatai szerint a hazai könyvtári rendszerben inkább a más gyakorlatot megismert személyek marginalizálódása és rendszerből való kilökődése, vagy önként távozása a jellemző. Idősebb könyvtárosok szakmai útjai viszont ritkán okoznak jelentős szemléletváltást.

Az említett tényezők mellett Geert Hofstede arra is rámutat, hogy a fiatalok általában alacsonyabb hatalmi távolsággal rendelkeznek, míg a 45 éven felülieknél magas az index. Fiatalabb korban inkább férfias, idősebb korban inkább feminin értékek felé fordulnak ez emberek9. A hazai könyvtárakra empirikus tapasztalatok szerint nagy hatalmi távolság és feminin, folyamatorientált értékrend jellemző. Így például a célorientációval rendelkező, közvetlen, egyenrangú kapcsolatokra építő fiatal férfi munkavállalók, illetve az ilyen hátteret kívánó szolgáltatások – pl. térítéses információszolgáltatás létrehozása – nehézségekbe ütköznek a túlzottan stabil rendszerben.

 

I. A szervezeti kultúra rendszere (Quinn és Schein iránya)

A cikk további részében a szervezeti kultúra feltárásának két irányát tekintjük át, — Quinn és Schein nyomán valamint Hofstede és a GLOBE-projekt irányában – és mindkettőben kitérünk a könyvtári vonatkozásokra is.

Kultúra-dimenziók10

Quinn a kultúrát két dimenzióban ábrázolta: befelé ill. kifelé összpontosítás, rugalmasság—szoros kontroll.11 Ennek alapján készült később a versengő értékek keretrendszere (Competing Values Framework — CVF)12, mely szerint a szervezet négy elméleti kultúratípusra vezethető vissza: klán, hierarchia, adhokrácia13, piac (ld. a 2. ábrát).

Rugalmasság és megfontolás

Belső fókusz és integráció

a. Klán (barátságos, olyan, mint egy nagy család; mentorálás, ellátás, participáció)
Kilátás: hosszú távú fejlődés

b. Adhokrácia (dinamikus és vállalkozó; kockázatvállalás, innováció és vállalkozó kedv)
Kilátás: áttörés

Külső fókusz és differenciálás

c. Hierarchikus (kedveli a struktúrát és a szabályozást; koordináció és eredményesség, stabilitás)
Kilátás: növekedés

d. Piaci (eredmény-orientáció, fontos a munka elvégzése; értékeli a konkurenciát és az eredményeket) Kilátás: teljesítmény rövid távon

Stabilitás és szabályozottság, összpontosítás

2. ábra. A versengő értékek keretrendszere (CVF)14, a-d: elméleti kultúratípusok

A CVF kulturális „lencse”, mely által feltárhatók Schein szervezeti alapértékei. Lehetőséget biztosít a meglévő kulturális értékek és a kívánt állapot összevetésére, a szervezeti kultúra és a szervezet eredményessége közötti összefüggés vizsgálatára.

Az elméleti kultúratípusok háromdimenziós modellel jellemezhetőek:

  1. rugalmasság—stabilitás,
  2. külső—belső orientáció,
  3. dolgok—célok változók.

E dimenziókra alapult a szervezeti kultúrát felmérő rendszer (Organizational Culture Assessment Instrument – OCAI), mely a szervezeti kultúrák vagy „kulturális alrendszerek” hat kulcsszempontját határozza meg (ld. 3. táblázat). Ezek az alrendszerek a fentebb említett szervezeti eredményesség négy kultúratípusába integrálódtak a CVF által.

Kulcsszempontok Megjelenési módok
1. Az uralkodó szervezeti jellemző a. nagyon személyes hely, akár egy család,
b. vállalkozó és kockázatvállaló,
c. versengő és eredményorientált,
d. szabályozott és strukturált.
2. Vezetési stílus a. segítő, bátorító és gondoskodó,
b. vállalkozó, újító és kockázatvállaló
c. parancsoló, célratörő, agresszív,
d. koordináló, szervező, hatékonyságra törekvő
3. A munkatársak menedzselése a. csoportmunka, konszenzus és részvétel,
b. egyéni kockázatvállalás, innováció, szabadság, egyediség,
c. versengés és eredményesség
d. biztonság, konformitás, kiszámíthatóság
4. A szervezeti kötőerő a. lojalitás és közös bizalom
b. innovációs és fejlesztési elkötelezettség,
c. hangsúly a teljesítményen és a célok elérésén
d. formális szabályok és irányelvek
5. Stratégiai hangsúly a. személyes fejlődés, bizalom és nyitottság,
b. új források bevonása és új kihívások keresése
c. versengő tevékenységek és nyerés
d. folyamatosság és stabilitás
6. A siker feltétele a. HR-fejlesztés, csapatmunka és bizalom az emberekben
b. egyedi és új termékek és szolgáltatások
c. nyerés a piacon, a konkurensek kiütése
d. megbízható, költséghatékony

3. táblázat. Kulturális alrendszerek (vagy: szervezeti kultúra hat kulcsszempontja).

A kultúrák nem egyformán kedvezőek a szervezeti célok szempontjából. A kiemelkedő Baldrige minőségdíj megszerzői között például szignifikáns az adhokrácia és a klán kultúra „birtoklása”. A szervezet klán kultúrája erősíti a tanuló szervezetet15. Segít az innovációban és a kockázatvállalásban, hagyományosan stabil bizonytalanságkerülő környezetben. Ugyan a munkatársak vonzódnak egyik-másik kultúrához, a legjobb emberek lényegileg bárhol megtalálják helyüket.

Az egyes könyvtártípusoknak eltérőek a szervezeti kulturális jellegzetességei. Kaarst-Brown, Nicholson és Von Dran tanulmánya alapján tekintsük át ezeket, és változásaikat.16

A felsőoktatási könyvtár
A hagyományt tekintve a legformálisabb, strukturált. Jellemzői: lapos szervezet, szakemberek és segítők. Büszkeség és lojalitás a szervezet iránt. A változások lassúak a tanszékek ellenállása miatt; éppen ezért a legtöbb innováció nyáron valósul meg. Korábban a felsőoktatási könyvtár a stabilitást és a szabályozást hangsúlyozta, másodlagosan pedig az integrációt. A technológiai változások, gazdasági megszorítások, a mért kimenet és a vegyesebb munkaerő hatására a felsőoktatási könyvtárak olyan új modellt keresnek, mely bátorítja a felhatalmazást, rugalmasságot, és a változó körülmények közötti mérlegelést. Az itteni könyvtárvezetők számára a hagyományos hierarchia nem teszi lehetővé a gyors szolgáltatásokat. Ezért a hagyományos hierarchia diszfunkcionalitása miatt elmozdulás szükséges a klán és az adhokrácia irányába. A klán biztosítja a kis csapatok munkáját, az adhokrácia pedig a vállalkozó kedvet.

Közkönyvtárak
A kisebb közkönyvtárak úgy működhetnek, mint egy család, a nagyobbak pedig hasonlítani kezdenek a formális, részlegesített felsőoktatásiakhoz. Nincs akkora különbség a könyvtárosok és a kisegítő munkaerő között, mint a felsőoktatásiban. A célcsoport viszont egyre heterogénebb. A vezetés egyre csapatorientáltabb, és a döntéshozatal egyre több szempontot tükröz. A csapatot a helyi közösség szolgálata tartja össze. A könyvtárvezető egyben helyi politikus is. A siker mércéje a szolgáltatásokat használók száma. A közkönyvtárak a stabilitás (túlságosan a fenntartóra figyelnek) és a rugalmasság (figyelem a használók igényeire) között egyensúlyoznak. A fókusz egyre inkább kifelé kerül, főként, ha a könyvtár az adófizetőktől több támogatást vár el. Így a közkönyvtár a klán kultúra felé mozdul el adhokrácia alaphangokkal.

Kis vállalati és iskolai könyvtárak
Szervezetileg függetlenek, létszámuk nagyon kicsi, közvetlenül a szervezet céljainak vannak alárendelve. A könyvtárosok nagyon rugalmasak lehetnek változó környezetben. Közöttük bizalom és nyitottság a jellemző. Fókusz: kifelé. A sikert az ismételt könyvtárhasználat jelenti; egyéb esetben költségcsökkentés várható. A vállalati könyvtáraknak tőkének, vagyonelemnek kell magát mutatnia.
Az iskolai könyvtáraknak viszont jóval biztosabb a helyük, a hallgatók és oktatók kimondott (explicit, és kevésbé implicit!) igényeit szolgálják. A legtöbb kiskönyvtár rugalmasságot tesz lehetővé, klán- vagy adhokrácia jellemzi kultúráját.

Digitális könyvtár bevezetése
Profitérdekelt vállalkozások egyre nagyobb vehemenciával jelennek meg az információszolgáltatók között (Amazon.com, Yahoo!, Google stb.), ami azt is jelenti, hogy a versenyezni kívánó könyvtárakat a piaci kultúra felől érik kihívások. A könyvtár ugyanis sok használó számára csak az egyik webes szolgáltató a többi között. Ha a könyvtárak ennek szellemében fenn kívánják tartani hagyományosabb szervezetüket, akkor a digitális könyvtár számára rugalmas – és lehetőség szerint piacorientált – alszervezetet érdemes létrehozniuk (vö. pl.: Magyar Elektronikus Könyvtár lehetősége). Így a részleg optimális esetben rugalmasan, kockázatokat is vállalva gazdálkodhat, elkülönülten a hagyományos hierarchikus szervezettől. Felmérések szerint a könyvtárosok kedvelik az ilyen szervezetet. Ugyanakkor így fel kell vállalni a különböző kultúrák között létrejövő egyenlőtlenségeket, vitákat.

Piacorientáció17

A piacorientáció – mely nélkülözhetetlen az üzleti információszolgáltatókkal való versenyhez vagy együttműködéshez – olyan szervezeti kultúra, amely a leghatékonyabban és a legeredményesebben biztosítja a vevők számára nyújtandó magasabb érték létrehozásához szükséges magatartást, és ez által a folyamatosan magasabb üzleti teljesítményt. Magatartási elemei:

  • vevőorientáció,
  • versenytárs-orientáció,
  • funkciók közötti orientáció.

Két döntési kritériumot fogalmaz meg: hosszú távú orientáció és nyereség. 18
A kiemelkedő üzleti teljesítményt nyújtó szervezetekben a piacorientáció mindhárom dimenziója (vevőorientáció, versenytárs-orientáció, funkciók közötti orientáció) magasabb értéket mutat. A piacgazdasági mentalitás a hosszú távú orientációt helyezi előtérbe.

A hagyományos könyvtárak nem kívánnak versenyezni a profitérdekelt vállalkozásokkal. Idehaza az is megfigyelhető, hogy egyfajta idegességet, vagy éppen agyonhallgatást vált ki

  • a kétféle kultúra (klán és piaci) szembesítése
  • a kettő közötti versenyhelyzet említése.

Miközben egyre több használó vesz igénybe elektronikus szolgáltatásokat, a tőkeerős konkurensek elszívó hatására a könyvtárhasználat lassan csökken. Így a könyvtár rá van kényszerítve a versenyzésre (elmozdulás a piaci kultúra felé) vagy szolgáltatásának változtatására, pl. programok, oktatás (maradva a klán kultúrában).

 

A könyvtárak lépési kényszere

A külső kulturális környezet változása két lehetséges szolgáltatási irányt vetít előre:

  • Továbbfejlesztett SDI, testre szabott információszolgáltatás az elektronikus szolgáltatások kihasználásával, az általuk meghagyott területeken
  • Szociális tartalmú a használó számára helyben elérhető információs tevékenységek.

Mindkét irány lehet kívánatos, mindkettő lehet eredményes, de egymástól eltérő szervezeti kultúrát kívánnak. A kettő közötti viszony tisztázásának halogatása mindkét kompetenciát súlyosan, piac- és hitelvesztéssel károsítja.

 

II. A szervezeti kultúra rendszere (Hofstede és a GLOBE iránya)

A kultúra-összetevők

A szervezeti kultúra jó közelítéssel tetten érhető, ha megvizsgáljuk, a meghatározó kulcskategóriák esetében az adott szervezet mely irányban (illetve milyen értékben) teszi le a voksát, azaz a pl. a munkatársak a munkakörrel, vagy a szervezet egészével azonosulnak inkább; a szervezet rendszerét annak belső működésével, vagy a külső környezettel szembesítik jellemzően (ld. 4. táblázat).

Munkakör azonosulás Szervezet
Egyén egyén vagy csoport Csoport
Feladat humán orientáció Kapcsolat
Függés függés—függetlenség Független
Gyenge kontroll Erős
Gyenge kockázatvállalás Erős
Más jutalmazási kritérium Teljesítmény
Gyenge konfliktustűrés Erős
Folyamat cél—eszköz orientáció Végeredmény
Belső működés nyílt—zárt rendszer Külső környezet
Rövid táv időorientáció Hosszú táv

4. táblázat. A szervezeti kultúrát meghatározó kulcskategóriák19 (a középső oszlop kategóriáinak fókuszát jelentik a bal ill. jobb oszlopok kifejezései)

Kulturális dimenziók – leírás és tapasztalatok

Míg a kulcskategóriák szempontokat határoznak meg, Geert Hofstede mérési rendszert; 4, majd később +1 dimenziót határozott meg a kulturális orientációk mérésére a nemzetek szintjén – ld. az 5. táblázatot. Konkrét ország-példával: [Magyarország], (Finnország) és /Japán/ értékei: hatalmi távolság: [46] (36) /54/, individualizmus: [55] (63) /46/, férfiasság: [88] (26) /95/, bizonytalanság-kerülés: [82] (59) /92/. Fontos megjegyezni, hogy az értékek önmagukban semmi jót, vagy rosszat nem jeleznek. Sokkal inkább az adott helyzetekben megfogalmazódó gondolatokat illetve cselekedeteket, reakciókat mutatják ki, illetve vetítenek előre.

Kulturális dimenziók

A dimenzió leírása20

Néhány tapasztalat21

Hatalmi távolsági index (power distance index – PDI) Az emberek közötti egyenlőség ill. egyenlőtlenség mértékét vizsgálja. A nagy hatalmi távolságban növekszik a hatalom és gazdagság egyenlőtlen eloszlása a közösségben. E közösségek hasonlítanak a kasztrendszerre, amennyiben korlátozott vertikális mobilitást tesznek lehetővé tagjaiknak. Alacsony hatalmi távolságnál a közösség kisebbíteni igyekszik a hatalom és gazdagság miatti különbségeket. Ilyen közösségekben egyenlőség és kiterjedt személyi mozgási lehetőség adottak. Nagy hatalmi távolság kultúrájában, ahol jegyzett egyenlőtlenség áll fenn diák és oktató között, az oktatási folyamat tanár-orientált. Jóval kisebb annak az esélye, hogy a tanár által nem javallott módon kutatnák és használnák az információforrásokat.
Kis hatalmi távolság esetén a diákokat sokkal inkább ösztönzik egyéni problémamegoldásra és egyéni utak használatára. A szülők és a tanárok nem igyekeznek kimerítő válasszal szolgálni, a gyereket inkább más információforrások, pl. enciklopédiák, könyvek és adatbázisok felderítésére bátorítják (s ez komoly lehetőség a könyvtáraknak). Nagyobb tere van a tanulni tanulásnak, mint a kiválasztott ismeretek memorizálásának. A gyerekek megtanulják használni az alternatív információforrásokat, képesek lesznek nagy adathalmazt átböngészni a számukra megfelelő információért. Összetett probléma esetén pedig nem az egyetlen megfelelő válaszra vadásznak.
Nagy hatalmi távolság esetén a döntés-előkészítés általában a hierarchia felső részében történik. A hatalmat lehetőség szerint kevés kézben koncentrálják, és e státuszt látható jelekkel igyekeznek támogatni, így másoknak kevés vagy semmilyen hajlandóságuk sem lesz a problémák megoldásához való információhoz jutni.22
Kis hatalmi távolság, azaz jobban elosztott hatalom esetén a döntéshozáshoz szükséges információ igényét sokkal többen érzékelik. Mivel a státusz nem különösebben fontos, a külső, azaz szervezeten vagy szakmai határokon kívüli információ keresését és használatát nem tartják gyengeségnek, azt jobban igénylik és tárgyalják is szélesebb körben.
Az infokommunikáció terjedését szignifikánsan a nagy hatalmi távolság hátráltatja, illetve a nagy individualizmus szorgalmazza.23
Nagy hatalmi távolság esetén a nézeteltéréseket sokkal gyakrabban kezeli felettes, mint társak vagy beosztottak. Ilyen kultúrában a beosztottak gyakran előre felmérik a felettes reakcióit, ahelyett, hogy konzultálnának vele.24
Individualiz-mus index (individua-lism – IDV) Megmutatja, hogy a közösség mennyiben határozza meg az egyéni és kollektív tevékenységeket és interperszonális kapcsolatokat. Magas individualizmus szint esetén a személyiség és a személyiségi jogok megkérdőjelezhetetlenek. Ilyen közösségben az egyének nagy számban emelkedhetnek ki, vagy lehetnek vesztesek. Az alacsony individualizmus az emberek közötti szoros kapcsolatokkal bíró kollektivista környezetre jellemző. Ezekben fontosak a kiterjedt családok, és olyan közösségek, melyben minden tag felelősséget vállal a más közösségi tagokért. Az egyéni elképzelések, utak lehetősége mérsékelt. Kollektivista nemzeteknél a nézeteltéréseket gyakrabban kezelik szabályok alkalmazásával.25
Kollektivista kultúra esetén nagyobb hangsúly a csoport belső harmóniájának fenntartásán, amely szintén hajlamosíthat a kritikus tudományos viták elkerülésére.
Individualista kultúrákban ellenben, ahol az individualizmust és a saját elvek szerinti megnyilatkozást támogatják, nagyobb a lehetősége a tudományos érveléseknek.
Individualista kultúrákban a kommunikáció gyengébb kontextusú. A kollektivisták (magas kontextusú) kommunikációját sokkal jobban befolyásolja a külső környezet (a helyzet, a szemtől-szembeni kommunikáció és a nonverbális viselkedés). A közvetlen csatornákat kedvelik.26 A személyesen nem ismert közlőktől származó információt kevesebbre tartják.
Az individualista kultúrákban a képzés során az embereket felkészítik előre nem látható helyzetek kezelésére. Elvárják, hogy saját, akár az oktatóéval ellenkező nézetekkel, ötletekkel álljon elő, és védje meg álláspontját. Támogatják az információforrások széles körének keresését és használatát (ismét lehetőség a könyvtárak számára).
A kollektivista kultúrákban az oktatásban olyan készségeket és tudásokat helyeznek előtérbe, amelyek által az egyén elfogadott tagja lehet majdan a csoportnak.
Férfiasság [célvezérelt-ség] index (masculinity – MAS) A hagyományos férfias munkaszerep-értékek – célelérés, irányítás és hatalom — közösségre gyakorolt hatásának szintjét mutatja. Magas érték esetén nagy a nemek közötti különbség. Döntően férfiak uralják a közösséget, a hatalmi struktúrát és a nőket. Alacsony érték esetén a nemeket alig különböztetik meg egymástól. Ilyen kultúrákra a folyamatorientáció jellemző. Azoknál a szervezeteknél, ahol a női vezetők aránya relatíve magasabb, mint a társadalomra jellemző mérték, ott a szervezet tagjai által kinyilvánított értékek magasabb humánorientációra és a nemi szerepek egyenlőségére utalnak.27
Bizonytalan-ságkerülési index (uncertainty avoidance index – UAI) A bizonytalanság és (nehezen átlátható helyzetben) a nem egyértelmű dolgok elviselésének szintjét mutatja. Magas érték esetén a közösség tagjai nehezen viselik a bizonytalanságot és a többértelműséget. Ez szabályorientált közösséget eredményez, melyben törvények, szabályok igyekeznek csökkenteni a bizonytalanságot. Alacsony az érték olyan közösségben, amely megengedi a többértelműséget, a bizonytalanságot és a vélemények különbözőségét. Az ilyen közösség kevéssé szabály-orientált, jobban elfogadja a változásokat, gyakrabban és nagyobb veszélyt is vállal. A bizonytalanságtűrő kultúrák jobban ösztönzik az alapvető innovációt, mivel jobban tolerálják a szokatlan ötleteket. Az innováció és a külső információk használata szükségszerűen kölcsönösen függ egymástól, az innovatív ötletek a külső stimulációtól függenek. Erősen bizonytalanságkerülő kultúrák kisebb eséllyel tárnak fel váratlan lehetőségeket.
Erős bizonytalanságkerülő kultúrákból érkező kutatók jellemzően deduktívan (levezető módon; általános felől az egyes felé) gondolkodnak. A bizonytalanságtűrők viszont induktívan gondolkodnak.
Hosszú távra orientáltság index (long-term orientation – LTO) Megmutatja, hogy a közösség mennyire fogadja be a hosszú távú elkötelezettséget a hagyományos előretekintő értékeket. A magas index arra utal, hogy a közösség meghatározza a hosszú távú elkötelezettség értékeit, és elfogadja a hagyományokat. E gondolat erős munkaerkölcsöt támogat és hosszú távon ígér és vár elismerést. Ilyen közösségben hosszabb időt kíván az üzlet alapítása, különösen kívülálló számára. Alacsony érték azt mutatja, hogy a közösséget kevéssé befolyásolják hosszabb távú kötöttségek és hagyományok. Ilyen kultúrákban gyorsak a változások, mivel hagyományok és hosszabb távú kötelezettségek nem hátráltatják azt. (E dimenzió vizsgálatát Hofstede később, távol-keleti tapasztalatok hatására illesztette rendszerébe. E dimenzióról kevesebb a felmérés.)

5. táblázat. Hofstede kulturális dimenziói, jellemzők és tapasztalatok

E kulturális dimenziókat 0 és 100 (majd később akár 100 feletti értékek) közé eső indexek jelzik. Az eredeti adatok a multinacionális IBM vállalat különböző országokban (köztük Magyarországon) tevékenykedő munkatársait felmérő elemzésből származnak, 1967 és 1973 között keletkeztek 116.000 kérdőív alapján, 72 országban, 20 nyelven. Az eredményeket 40 kultúraközi kutatásban validálták, számos szempont szerint. Hofstede 56 ország adatait tette közzé, később mások ezt a számot 85-re növelték. Az egyes országok kombinált értékei az emberek és szervezetek változatos tulajdonságait jelzik. Az értékek a kultúrák közötti relatív értékeket mutatják.28 Közelmúltbeli újabb (európai) felmérések igazolták Hofstede 1970-es adatait.29 A rendszerrel kapcsolatos kritikák megjegyzik, hogy az IBM-alkalmazottak – különösen a fejlődő világ országaiban – nem tekinthetők reprezentatív csoportnak. Ilyen cég alkalmazottai az átlagosnál nagyobb innovációs készséggel bírnak. A kulturális határok emellett nem az országok határain húzódnak. További kérdés, hogy az egyének közössége képezi-e a társadalmat, vagy a társadalom kultúrájának ismeretéből lehet következtetni az egyén viselkedésére.

E felvetések nem gátolják, hogy a kidolgozott módszertan segítségével számos különböző célú tanulmány készüljön, nemcsak országok közötti, hanem kisebb szervezetek kultúrájának szintjén30, pl. különböző országok könyvtárai között, iparágak között, könyvtártípusok, vagy egyes könyvtárak között.

A Hofstede-féle kulturális dimenziók rendszerére építő nemzetközi GLOBE-kutatás (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) több, összesen kilenc dimenziót határoz meg:

1. teljesítményorientáció,
2. jövőorientáció,
3. érdekérvényesítés (asszertivitás),
4. hatalmi távolság,
5. humánorientáció,
6. szervezeti kollektivizmus,
7. csoporton belüli kollektivizmus,
8. bizonytalanságkerülés,
9. nemek közötti egyenlőség.31

Emellett megkülönböztet kultúrára vonatkoztatott ténylegesen felmért, illetve a válaszadók szerint kívánt értékeket is.

 

Dán és magyar könyvtári kultúra32

Bár több felmérés dokumentumaiból lehet kultúrára vonatkozó következtetéseket levonni, Magyarországon nem készült könyvtári kulturális viszonyokat feltérképező felmérés, és nemzetközileg is kevés ilyet lehet még találni. Egyik ilyen viszont a dán Pors—Johannsen-féle 2001-es felmérés33, mely Hofstede módszertana alapján megállapítja, hogy a dán könyvtárosok megfelelnek a Hofstede által meghatározott skandináv kulturális karakterisztikának:

  • Kis hatalmi távolság (Az egyenlőség, decentralizáltság, demokrácia fontos, az engedelmesség, központosítás és a hierarchia negatív érték.) Lágy menedzsment-eljárásokat alkalmaznak, mint párbeszéd: értékorientáció, a szabályok, utasítások, kontrol menedzsment-eszközként való határozott elutasítása, motiváció és kölcsönös elismerés, legkevesebb hierarchiai szint.
  • Magas indvidualizmus-orientáció (szemben a kollektivizmussal, melyet szervezeti harmónia, lojalitás, csoportidentitás jellemez, az individualista jellemzője egyszemélyi azonosságtudat, az őszinteség és igazság fontosabb a harmóniánál és lojalitásnál. Kiemelkedő tudásszükséglet: szociális és kommunikációs készségek.)
  • Feminin kultúra (A nőies irányultság a folyamatra, a férfias az eredményre koncentrál. Inkább stratégiai szerep 84%, mint alakító 73%.)
  • Bizonytalanságtűrés (Képes úrrá lenni a káoszon, megérti a gyors és szakaszos változásokat, strukturálatlan és zavaros helyzeteket, képes kevés információ alapján is, szabályok hiányában és ismeretlen veszélyek között is döntést hozni.)

(A szerzők nem vizsgálják cikkükben a hosszá távra figyelést.)34

A dán felmérés eredményeit és a hazai empirikus tapasztalatokat összevetve a következő (6.) táblázatot kapjuk:

Magyar könyvtárosok35

Dán könyvtárosok36

Hatalmi távolság (PDI)

nagy

kicsi

Individualizmus (IND)

kicsi

nagy

Bizonytananság-kerülés (UAI)

nagy

kicsi

Férfiasság (MAS)

kicsi

kicsi

Hosszú távra figyelés (LTO)

nagy

n.a.

6. táblázat. Magyar és dán könyvtárosok kulturális orientációja

(A kulturális különbözőségekből eredő eltérésekre Nagy Attila és Ragnar Audunson is utalt mélyreható helyi közszolgáltatások norvég—magyar párhuzamával és ellentéteivel.37)
Hofstede modelljének magyar könyvtárakra, könyvtárosokra (nem egyedileg, hanem általánosítva!) való empirikus alkalmazásával feltehetően a következőket kaphatjuk – ld. 7. táblázat:

Kulturális dimenzió értéke

Példák a megnyilvánulásra

Nagy hatalmi távolság

• A rangok, címek, szenioritás tisztelete, hangsúlyozása, honorálása (pl. magasabb fizetés, nagyobb befolyás). Vö.: közalkalmazotti törvény.
• A közösség azonos szintű (horizontális) kommunikációt kínáló csatornák (pl. Katalist) használatától való vezetői elzárkózás.38
• Önirányítás helyett inkább felülről érkező elszámoltatás jellemző39 / Ramháb Mária. In: Minőségmenedzsment műhely, Noszvaj, 2003. máj. 14-15.], „Túl nagy a szerepe egy-egy műhelynek, egy-egy meghatározó személyiségnek. Nem ütköztetett és elfogadott álláspontot képviselünk, hanem egyéni véleményeket.”40
• A városi könyvtári szerep csökkentésének szándéka41.
• A könyvtári stratégia a könyvtári kihívásokat vagy a minőségügy fontosságát az EU-csatlakozásból vezeti le (nem a használói igényekből).42
• De: elmozdulás a szélsőség felől pl.: az utóbbi három évben fiatal könyvtárosok is kapnak MKE-elismerést.

Magas kollektivizmus-orientáció

• Fontos érték a szervezeti harmónia43, lojalitás, csoportidentitás.
• Krízishelyzetekben – ugyan a szakmai vezetői szint alatt – jellemző a szakmai szolidaritás (ld. az OMIKK beolvasztása, politikai nyomás a nagykanizsai városi könyvtár 2004. évi igazgatói pályázata esetében stb.)
• A NKA Könyvtári Szakkollégiuma a könyvtári szaklapok közpénz-támogatását előre leosztja.44
• A konfrontáció kerülése, igyekezet annak elsimítására.45
• Saját felelősség kerülése, erősen visszafogott kezdeményezőkészség.46
• Az egyéni kezdeményezések háttérbe szorítása a közösség vélt érdekében. Pl.: a közösség vélt céljai érdekében nincs stratégiai alternatíva.47

Feminisztikus kultúra
(Ez megegyezhet a dán jellemzővel, bár az eredmény-orientáltság itthon feltehetően jóval kisebb.)

Pl.: elhúzódó, kevésbé hangsúlyos mérföldkövekkel rendelkező projektek
• A MOKKA építésének meglehetősen elhúzódott első szakasza
• Az OSZK állományának elhúzódó gépre vitele.
• A minőségirányítási mozgalom, melynek kapcsolódó tanterve évek óta változatlan, illetve kerüli a megmérettetést is kívánó ISO9000-es szabvány alkalmazására vonatkozó erőfeszítéseket stb.
Gyakorlati elzárkózás a célorientált alkalmazások bevezetésétől.
• „… a problémákat inkább halogatják, mint hogy megvitatnák”48
• A térítéses információszolgáltatások visszaszorulása.49

Bizonytalanság kerülése.
Ragaszkodás a bevált megoldásokhoz, elmozdulás csak teljes körű adatok és biztosított út esetén.

• A mundér becsületének védelme a külső hatásoktól, jelenségektől. Kísérletezés, tévedés lehetőségének kerülése.50
• Alacsony szintű innováció fenntartása: „A beosztott munkatársak a dolgok változtathatatlanságát érzik, maguk sem kezdeményeznek, nehogy szembekerüljenek közvetlen felettesükkel, vagy a szomszéd asztalnál ülő kollégával. Az érintett vezetők pedig védik szerzett jogaikat, a kialakult beosztotti létszámot és a munkakört. / Egyik könyvtárban sem jellemző, hogy a reformokat a munkatársak vagy a középvezetők kezdeményeznék. A beosztottak az igazgatói szerephez tartozónak vélik a változtatási kockázatot, ugyanakkor kiszámítható reakcióktól tartva, maguk a felső vezetők csak kivételes esetben merészkednek el a saját döntésük alapján akár a legapróbb változtatásokig is. / Sehol sem jellemző az önkéntes feladatvállalási szellem, a nyílt kezdeményezés, a személyes képességek megmutatására irányuló törekvés.”51
• E ponttal kapcsolatban is felvetődik: „… a problémákat inkább halogatják, mint hogy megvitatnák”52
• Indokolatlan párhuzamosságok a könyvtári rendszerben, korszerűtlen intézményvezetés, melyek mögött személyes érdekek és munkavállalói attitűdök húzódnak.53
• A nagy hatalmi távolságnál már említett közösségi szintű elektronikus kommunikációtól való elzárkózás (pl. a Katalist esetében) a felmérések szerint54 a bizonytalanság-kerüléssel is erősen korrelál.

Hosszú távra figyelés
A hagyomány hangsúlyozása a múltra és jövőre nézve egyaránt, ám ennek mibenléte nemigen tisztázott

• A könyvtári szakmai és szakmán kívüli kommunikáció egyik leggyakoribb témája a könyv- és könyvtártörténeti vonatkozások (vö. pl. az ELTE EK, OSZK pr-jének súlypontjai).
• „Annyi már most biztos, hogy a digitalizálás folyamatában az állományvédelem szempontja erősebb lesz, mint a szolgáltatásé”55
• Ellenérzések a szokatlan elgondolásokkal, megoldásokkal szemben.56
• Látszatstratégiák, meg nem valósuló stratégiák, kidolgozatlan stratégiák, ad hoc rohammunkák jellemzőek az ágazatban.57

7. táblázat. A magyar könyvtárak kulturális orientációja (empirikus vizsgálat alapján)

*

Mindkét, a fentiekben bemutatott kultúra-feltárási irány alkalmas arra, hogy a hazai könyvtári szolgáltatások vizsgálatához nyújtsanak módszertani hátteret. A vizsgálatok azért kívánatosak, mert a szervezeti kultúra döntően befolyásolja a szakma és szolgáltatásaik előrelépését vagy folyamatos visszaszorulását. A mielőbbi őszinte vizsgálat és gyors intézkedések feltehetően megállíthatnák az utóbbi folyamatot.

  1. Organizational culture and leadership: a dimanic view / Edgar H. Schein. – San Francisco : Jossey-Bass, 1985. E meghatározáson kívül még számos másikat lehetne írni. Ld. pl.: A szervezeti kultúra megközelítései : a komplexitás nyomában / Málovics Éva, Thomas Behrends. In: Marketing & Menedzsment 38 (2004) 3 p. 68-75
  2. Hatalmi távolság, mint kulturális dimenzió; ld. később: 5. táblázat
  3. A könyvtári terület stratégiai céljai 2003-2007 között. (melynek jövőképe: „Az információs társadalom, a tudás alapú társadalom alapintézménye az információt gyűjtő, feltáró és szolgáltató intézmény: a könyvtár” sem a készítés pillanata előtt, sem évekkel azután nem tűnik reálisnak, ám felülvizsgálata nem várható.
  4. p. 14. alapján, Organizational culture and leadership: a dimanic view / Edgar H. Schein. – San Francisco : Jossey-Bass, 1985.
  5. Vö.: A vállalatok életciklusai : hogyan és miért növekednek és halnak meg vállalatok, és mi az ezzel kapcsolatos teendő? / Ichak Adizes. – Budapest : HVG Rt., 1992. – 350 p. Az életkor-elmélet könyvtárra vonatkoztatva: http://www.gmconsulting.hu/inf/cikkek/030/egesz%20konyv/4fejezet/4-index.htm, Nyomtatásban: Menedzsment : bevezetés 7 vezetői teszttel, 222 információs és könyvtári példával / Mikulás Gábor. – „Szabolcs—Szatmár—Bereg Megyei Könyvtárak” Egyesülés : Nyíregyháza. 1999. – 273 p.
  6. Párduc vagy elefánt? : Kisvállalatok kulturális sajátosságai Szabolcs—Szatmár—Bereg megyei empirikus vizsgálatok alapján / Berényi László, Heidrich Balázs. In: Marketing & Menedzsment 38 (2004) 2 p. 18-31
  7. Szervezeti magatartás és vezetés / Bakacsi Gyula. – Budapest : KJK-Kerszöv, 1996. – 353 p. (Szervezet, vezetés, stratégia) (A szervezeti kultúra fejezete, p. 225-253)
  8. Information and culture – the impact of national culture on information process / Katarina Steinwachs. In: Journal of Information Science 25 (1999) 3 p. 193-204
  9. Kulturális értékek, kulturális dimenziók és kulturális standardok : empirikus vizsgálat a bécsi és budapesti menedzserek körében / Hofmeister-Tóth Ágnes, Astrid Kainzbauer, Frank Brück, Naulinger Ágnes. In: Vezetéstudomány 36 (2005) 2 p. 2-15
  10. Az alábbi publikáció felhasználásával: Organizational culture of libraries as a strategic resource / Michelle L. Kaarst-Brown, Scott Nicholson, Gisela M. von Dran, Jeffrey M. Stanton. In: Library Trends 53 (Summer 2004) 1 p. 33-53
  11. A spatial model of effectiveness criteria : toward a competing values rapproach to organizational analysis / R. E. Quinn – J. Rohrbaugh. In: Management Science 29 (1983) p. 363-377; Beyond rational management / R. E. Quinn. – San Francisco : Jossey-Bass, 1988. Idézi: p. 241., Szervezeti magatartás és vezetés / Bakacsi Gyula. – Budapest : KJK-Kerszöv, 1996. – 353 p. (Szervezet, vezetés, stratégia)
  12. Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework / K. S. Cameron, R. E. Quinn. – Reading, MA : Addison Wesley, 1999
  13. Adhokrácia: olyan szervezési elv, mely a kínálkozó erősségek és környezeti lehetőségek minél gyorsabb kihasználásában érdekelt.
  14. A http://www.competingvalues.com/ alapján (letöltve: 2005. júl. 11.)
  15. Vö.: Az ötödik alapelv: A tanulószervezet kialakításának elmélete és gyakorlata / Peter M. Senge. – Budapest : HVG Rt., 1998
  16. Az alábbi cikk alapján: Kaarst-Brown, 2004
  17. Az alábbi cikk alapján: Piacorientáció, érték és a marketing / Berács József. In: Vezetéstudomány 34 (2003) 5 p. 13-25
  18. The effect of marketing orientation on business profitability / John C. Narver, Stanley F. Slater. In: Journal of Marketing 54 (1990) p. 20-35
  19. Organizational behavior / S. P. Robbins. – Prentice-Hall International Inc., 1993 alapján. Kiegészítette: Bakacsi 1996 (Szervezeti magatartás és vezetés)
  20. http://www.geert-hofstede.com (letöltve: 2005. júl. 9.)
  21. Döntően a következő irodalom alapján (a más forrást külön jelezzük): i. m. Steinwachs, 1999
  22. Pl. Kenyában egy szakkönyvtár felső vezetője büszkén mutatta internet-hozzáférését és email-címét, míg a többi munkaerőnek nem volt lehetősége a külső hálózat elérésére.
  23. The impact of national culture on worldwide eGovernment readiness / Zlatko Kovačić. In: Informing Science Journal (2005) 8 http://inform.nu/Articles/Vol8/v8p143-158Kova.pdf
  24. ndividualism : collectivism and the handling of disagreement. A 23 country study / Peter B. Smith, Shaun Dugan, Mark F. Peterson, Kwog Leung. In: International Journal of Intercultural Relations 22 (1998) 3 p. 351-367
  25. i. m. Smith et al., 1998
  26. Egy osztrák –magyar felmérés tapasztalata: a kommunikációt nagyobb nyíltság jellemzi Ausztriában, kevésbé riadnak vissza a verbális konfliktusoktól. A magyarok csodálják a konfrontációhoz a bátorságot, de sokkolónak is tartják. Ausztriában gyakrabb a konfliktus nyílt, közvetlen megnevezése. A magyarok inkább célzásokkal fejezik ki a problémákat. Aki a véleményét érthetően kinyilvánítja, és nem válaszol azonnal sértetten az érdemi kritikára, jóval szívesebben látott az osztrák, mint a magyar munkahelyeken. (Kulturális értékek, kulturális dimenziók és kulturális standardok : empirikus vizsgálat a bécsi és budapesti menedzserek körében / Hofmeister-Tóth Ágnes, Astrid Kainzbauer, Frank Brück, Neulinger Ágnes. In: Vezetéstudomány 36 (2005) 2 p. 2-15)
  27. A vállalati kultúra vizsgálata az erdélyi tömbmagyarság körében / Tankó Zoltán. In: Vezetéstudomány 35 (2004) 2 p. 3-10.
  28. Az adatok megtekinthetőek Hofstede weboldalán is, ahol az egyes országok kulturális orientációi egymással összehasonlítva dinamikusan is generálhatók.
  29. EMS – European Media & Marketing Survey, 1995-99
  30. Pl.: The future is predictable for international marketers : converging incomes lead to diverging consumer behaviour / Marieke de Mooij. In: International Marketing Review 17 (2000) 7 p. 103-113
  31. Understanding cultures and implicit leadership theories across the globe: an introduction to project GLOBE / Robert House, Mansour Javidan, Paul Hanges, Peter Dorfman. In: Journal of World Business 37 (2002) 3-10
  32. E cím alatt az alábbi cikk részletének kibővített tartalma olvasható: A kultúra kérdése – lépések a tudásmenedzsment felé / Mikulás Gábor. In: Könyv Könyvtár Könyvtáros 14 (2005) 1 p. 37-46
  33. Library managers and management 2001 : a new Danish survey / Carl Gustav Johannsen and Niels Ole Pors. In: The new review of Information and Library Research 7 (2001) p. 186-200
  34. Attitudes towards internationalisation in the library sector: the case of Danish librarians and library managers / Niels Ole Pors and Carl Gustav Johannsen. In: New Library World 104 (2003) 1190/1191 p. 278-285
  35. A szerző empirikus vizsgálata alapján. Magyarországon nem készült a dániaihoz hasonló felmérés.
  36. i. m. Johannsen—Pors, 2001
  37. Közkönyvtár, információs jártasság és a helyi közélet : (Esettanulmány norvég-magyar összehasonlításban) /Nagy Attila, Audunson, Ragnar. In: Könyvtári Figyelő 49 (2003) 1
  38. A hazai könyvtárügyi irányítók következetesen elzárkóznak pl. a szakma horizontális kommunikációt lehetővé tevő legfontosabb fórumának, a Katalist levelezőlistának használatától. (A NKÖM Könyvtári Főosztályának vezetője pl. az utóbbi 9 évben – feljelentkezése óta – sohasem szólalt meg. Hasonlóan keveset szólnak a listán a szakmai szervezetek vezetői, akik azonban döntően „hallgatóznak” a listán.)
  39. A könyvtári hatalomkultúrára jellegzetességei pl. központosítás, irányítás és engedélyezés csak felülről, igazgató és szabályzatok által, emellett bürokratikus szabályozás, erre pl.: Szervezetkultúra, szervezetfejlesztés [PowerPoint-előadás
  40. Beszámoló a Magyar Könyvtárosok Egyesülete elnöksége 1999-2002. évi tevékenységéről / Ambrus Zoltán. In: Könyv Könyvtár Könyvtáros 12 (2003) 4 p. 3-14.
  41. Pl.: Könyvtári fejlesztési koncepció a községekben, különösen a kistelepüléseken élők számára: „A könyvtár a jövő” program keretében. E dokumentum gondolatmenetében egyre hangsúlytalanabbá válik a városi könyvtár a megyeivel szemben. A folyamat: egyenrangú felek, gyámság, illetve a nagyobb fél marad: a 3.1.b pontban: „A szolgáltató könyvtár (a megyei vagy nagyobb városi) …” A 3.2. „A KSZR tagjai” pontjában: „Azok a megyei könyvtárak, … illetve azok a városi könyvtárak, amelyek a megyei könyvtár koordináló tevékenysége mellett alkalmasak térségi feladatok ellátására.”, a 3.5.1 pont végén: „a szolgáltatást nyújtó megyei könyvtár.
  42. „II. A figyelembe veendő új kihívások. 2.1 2004-ben hazánk az Európai Unió tagja lesz, könyvtáraink szolgáltatási színvonala meg kell hogy egyezzék a tagországokéban tapasztalhatókkal.” Vagy a Feladatok között: „A minőségi szolgáltatások növelése, a könyvtári minőségfejlesztés és minőségbiztosítás meghonosítása az Európai Unióhoz történő csatlakozás érdekében.” In: A könyvtári terület stratégiai céljai 2003-2007 között
  43. A harmóniát esetleg megbontó információk visszatartása vagy késleltetése, pl.: Szonda-Ipsos 2002. évi felmérésének esete, mely több mint egy évig csak szűkebb szakmai irányítói körben volt elérhető. Ld.: Egy éves a titkosított könyvtári felmérés / Mikulás Gábor. In: KIT Hírlevél 2 (2003. dec. 1.) 44
  44. Fisch Gábor László NKA-szakértő nyilatkozata alapján. Ld.: Könyvtári szaklapok — előre leosztott támogatás és gyökértelen marketing / Mikulás Gábor. In: KIT Hírlevél 4 (2005. márc. 2.) 9
  45. Pl.: az OSZK 2004. évi főigazgatói pályázat és kinevezés bonyodalmaival kapcsolatos információ-visszatartás. Ld.: Bizonytalan lépések a szakmai nyilvánosság felé – OSZK-pályázat / Mikulás Gábor. In: KIT Hírlevél 3 (2004. szept. 1.) 31
  46. Vándorgyűlési pontok – nagyító alatt / Ehmann Bea, Mikulás Gábor. In: KIT Hírlevél 3 (2004. aug. 11.) 29
  47. Pl.: Egy ország könyvtáros társadalma és a szakminisztérium által elfogadott stratégiának nincs alternatív változata : megjegyzések a stratégia készítéséről formai és tartalmi szempontból / Skaliczki Judit. In: Könyv Könyvtár Könyvtáros 13 (2004) 10 p. 17-18
  48. Országos Széchényi Könyvtár: megoldandó feladatok és intézkedési javaslatok / Maurice B. Line. In: OSZK Híradó 39 (1996) 9-10 p. 16-33
  49. Hogyan tovább? – Üzleti információszolgáltatás a magyarországi könyvtárakban / Kiszl Péter. In: Tudományos és Műszaki Tájékoztatás 51 (2004) 9
  50. Pl.: i. m. Skaliczki, 2004
  51. Szervezetfejlesztési lehetőségek a megyei könyvtárakban / Barlai Róbert, Csapó Edit. In: Könyvtári Figyelő 42 (1996) 4 p. 611-622
  52. i. m.: Line, 1996
  53. i. m. Ambrus, 2003
  54. i. m. Steinwachs, 1999
  55. Skaliczki Judit nyilatkozatát ld.: Európa verseng a Google-lal : Tízéves digitalizálási programot tervez a kormány / N. Kósa Judit. In: Népszabadság (2005. máj. 24.)
  56. Pl. i. m. Skaliczki, 2004; alternatív információszolgáltatásokkal szemben (összefoglalva): Pióca, dögkeselyű, vagy csak egyszerűen infobróker? Könyv Könyvtár Könyvtáros, 10 (2001) 9 p. 19-27.
  57. Könyvtári K+F esete a stratégiákkal és hiányukkal / Mikulás Gábor. In: KIT Hírlevél 4 (2005. jún. 29.) 26

Hozzászólás