A védésen megjelent tanácsadók, könyvtárosok és kutatók — több meglepetés-vendég — a fogadáson ismerkedtek egymás tapasztalataival. Szokatlan módon szinte mindenki beszélt mindenkivel.

A védésen felolvasott életrajz

Mikulás Gábor 1968-ben született Kecskeméten. Az általános iskoláit Baján és Kecskeméten, a középiskolát Kecskeméten végezte. Végzettsége: könyvtáros és magyartanár, informatikus könyvtáros, felsőfokú pr-szakember, okleveles információbróker. Intézmények szerint: ELTE, KLTE, Skull Kommunikációs Iskola és Benedict School. Könyvtári gyakorlatát Németországban és Hollandiában végezte, szakmai tapasztalatait ezen felül norvég, japán, osztrák és angol tanulmányutakon is gyarapította.

Munkatapasztalatát könyvtári, élelmiszer- és építőipari vállalkozásoknál szerezte, információs, minőségirányítási és pr-feladatok végzésével. Vállalkozását 1999-ben indította, hasonló profillal. Fő tevékenysége: térítéses információszolgáltatás, marketing- és céginformácós súlyponttal, telefonos, internetes és online, offline adatbázisokban való keresés által.

Egyetemi kurzusok meghívott előadója a Corvinus Egyetemen, Közép-Európa Egyetem Business School-jában, a Budapesti Műszaki Egyetemen és a Szent István Egyetemen. Mintegy húsz üzleti, információs konferencián tartott előadást, hazai és nemzetközi viszonylatban egyaránt. Rendszeres előadója hírszerzési és információs tanácsadói konferenciáknak.

Négy könyve – Bevezetés az információs és könyvtári menedzsmentbe, Menedzsment: Bevezetés 7 vezetői teszttel és 222 információs és könyvtári példával, és az általa szerkesztett Információból üzleti érték, és az Oxfordban, svéd és dán közös szerzőséggel frissen megjelent Information Consulting: Guide for good practice – valamint a mintegy háromszáz cikke leginkább az információszolgáltatás köré csoportosulnak (elérhetőségük: www.gmconsulting.hu). Tudatosan jelentetett meg ugyanazon szakmai közleményeket a tudományos szint mellett ismeretterjesztő lapokban és a napisajtóban.

Az általa 10 éve kiadott elektronikus KIT Hírlevél révén folyamatosan figyeli az információs és könyvtári szakma hazai és külföldi történéseit. A lapban eddig közel 12 ezer hír jelent meg, mely által a magánkezdeményezés a témakör legnagyobb hazai kurrens híradatbázisa.

Jelen értekezése – Kulturális orientációk azonosítása vezetői narrációkban – ötvözi az információs, nyelvi, vezetéstudományi elméleti és gyakorlati tapasztalatait. A kultúrakutatásban szerzett tapasztalatait a továbbiakban humánerő-kiválasztás, szervezetfejlesztési tanácsadás, banki kockázatkezelési és információs tanácsadási projektekben igyekszik kamatoztatni. A témában www.szervkult.hu címen honlapot készített, melyet a szakterület információs pontjának szán.

A Magyar Információbrókerek Egyesületének alapítója és elnöke, a Magyar Public Relations Szövetség, a Magyar Könyvtárosok Egyesülete Fejlett Információtechnológia szekciójának és a Magyar Pax Romana tagja.

A magyar könyvtárak közül az 1 négyzetméterre jutó innováció száma a Halisban a legmagasabb – vélekedik Mikulás Gábor, az információs és könyvtári szakemberek által legolvasottabb sajtóorgánum tulajdonosa. Az információs tanácsadó 1 hónapot tölt városunkban – vizsgálja az intézményben folyó munkát és hatékonyságot növelő javaslatokat tesz.

Mikulás Gábor nem először jár városunkban, a korábbi években is nyomon követte a könyvtár működését és jó szakmai kapcsolatot épített ki az intézmény dolgozóival. Tapasztalatai pozitívak, úgy véli a Halis élen jár az olvasóbarátság terén. Persze, mint ahogy minden mutatót, így ezt is, lehet fokozni: ezért például az elmúlt napokban az egyik kölcsönző pultról lekerült egy mellvéd, s így szorosabbá vált a könyvtáros és az olvasó közötti kapcsolat. Az információs szakember megelégedettséggel szemléli a kiskanizsai fiókkönyvtárban zajló munkát is.

Mikulás Gábor szerint az előrelépés kulcsa az együttműködésben rejlik – ezért próbálja javaslataival, tanácsaival segíteni a Halis fejlődését.

A tervezés lépései:

• misszió meghatározása / felelevenítés (mivégre is vagyunk?)
• vízió meghatározása (hova kell eljutnunk?)
• helyzetfelmérés (pl. SWOT, PEST analízis)
• stratégiai terv elkészítése (célok 2-5-10 évre, lebontva mérföldkövekre)
• taktikai v. rövid távú terv (projektsorozat a mérföldkövek elérése érdekében)
• projekttervezés v. akciótervek készítése (erőforrások, ütemezés, a cél és a felelős meghatározása)

A SWOT-elemzés során vagy azt követően megfogalmazódnak olyan célok, amelyekhez akcióterveket  fogalmazhatunk meg. Ezek egy része beépülhet a stratégiába, másokat eltesszük távlatilag megvalósítandó projektnek.

Figyelem az eltervezett dolgok megvalósítására (ez már nem a tervezés!); visszacsatolás (hogyan állunk a tervek megvalósításában?)

• A folyamatkontrolling azt vizsgálja, hogy az adott folyamat végrehajtása során elértünk-e a mérföldköveket, elértük-e a korábban meghatározott részcélokat?
• Minőségirányítás: az a rutin, amely a folyamatok és a projektek számára keretet ad, a résztvevők és érdekeltek számára átláthatóvá teszi őket.

A visszacsatolás lépései

• teljesítménytényezők meghatározása (pl. látogatottság, piaclefedés, kölcsönzésszám stb.)
• teljesítménymutatók meghatározása (a tényezőn belül mely értékek a megfelelők, pl.: a napi 15 kölcsönzés elfogadható, kiváló, gyatra? stb.
• teljesítményértékelés (a mért értékek összevetése a tervekkel — a környezeti tényezők figyelembe vételével)

Nemzetközi trendek

• kisebb költségvetés, folyamatosan javított szolgáltatás
• szakosodás, kiszervezés
• csökkenő helyben lévő állomány; erősebb figyelem a használói igényekre

Közkönyvtárak

• közösségi tér, melynek csak egyik eleme a könyvolvasás és kölcsönzés
• közös kínálat “idegen” szolgáltatásokkal (kávézó, játékbolt, kocsma, önkormányzati iroda stb.)
• könyvesbolt-jellegű belső kialakítás (pl. shop-koncepció)
• hálózatosodás (egy fenntartó sok könyvtárral)
• konzorciumi elektronikus szolgáltatások (pl. országos licenc hangzóanyagokra)
• erősödő versenytársak (pl. keresőgépek, e-kiadók, kölcsönzéssel foglalkozó vállalkozások) erősödése)

Szakkönyvtárak

• beépített könyvtárosság (a könyvtáros nem a könyvtárban, hanem a célcsoportokban van jelen)
• radikális elektronizálódás, fizikai állomány drasztikus csökkenése (főleg a műszaki tudományok területén)
• konkurensek / partnerek: elektronikus információszolgáltatók
• közös virtuális információszolgáltatások

Néhány vonatkozó olvasmány a tervezésről e honlapról:
- Tervezés (könyvfejezet) Menedzsment / Mikulás Gábor
- A könyvtári munka értékelésének új módszere: a SWOT-analízis : Szemle

Legjobb gyakorlatok
- a közkönyvtárakban
- a szakkönyvtárakban

No nem könyvtári szakértő, az más kérdés (ugyan az is voltam, arra a papírra hivatkozva a papírral soha nem kaptam megbízást. Utóbb megtudtam, hogy ez bizonyos szinten informálisan nem volt kívánatos).
Tehát nem a hivatalos könyvtári szakértőség, hanem csak úgy; ahogy az ember érzi: elismerik tudását és tapasztalatát. Építőipari vállalat keresett meg munkanélküliségem idején. Tudták informatikus könyvtári végzettségemet, ezért barátságosan megsimogatták buksimat és megkérdezték, mihez értek. — Képes vagyok emberek információs igényeit azonosítani, profiljukban a munkájukhoz szükséges információs csomagot több forrásból összegyűjteni és rendszeresen eljuttatni nekik, az általuk megfelelő formátumban — mondtam, ami szemmel létható érdeklődést váltott ki. Felvettek, és onnantól szakértőként kezeltek, kikérték véleményemet és belső megbízásokat kaptam. A könyvtárban eltöltött évek után úgy éreztem, hogy tudásom, tapasztalatom értékes, mások hasznára van.

A KIT-portálon két változatban tettünk fel egyazon kérdést: Milyen készségekkel lehet ma / KELLENE leginkább előre jutni a könyvtári rendszerben? A nem reprezentatív válaszadók száma: 105 (lehet előre jutni), 123 (kellene előre jutni). A két kérdéssel külön tudtuk választani a könyvtárosok által megtapasztalt és az általuk ideálisnak tartott helyzetet. A szakadék nagy és tanulságos. (Ne feledjük, a szakadék nagysága a folyamatos frusztrációt és annak következményeit is előrejelzik.)

Gyors következtetések az eredmények alapján:

• a szakma határozottan nem ért egyet (vélemény szinten) a protekció-kereséssel
• a szakma határozottan széleskörű szakmai látókört kíván a vezetőktől (vélemény szinten) a protekció-kereséssel
• a szakma a jelenlegi gyakorlathoz képest fontosabbnak tartja a jó szakmai teljesítés elismerését
• a könyvtárosképző intézmények teljesítménye elhanyagolható a könyvtárosi karriert tekintve.

A kérdésen túlmutató, további vizsgálatra ingerlő tapasztalat: a szakma szívesen bizalmat szavaz általa nem megfelelőnek tartott vezetőknek.

Egy cég vevői sokkal fontosabb tartják az ügyfélszolgálatot, mint maga a vállalkozás. Hogyan kezeljük a telefonos ügyfélpanaszokat és hogyan kerülhetjük el a felesleges játszmákat?

 „Te hülye @*#, te hülye senki” – mondja az ügyfél az interneten terjedő hangfelvételen, amely egy telefonbeszélgetésről készült. „Most letesszük, aztán majd megint hívlak. Majd meglátjuk, megunod vagy nem!” Ennek hallatán nem könnyű az ügyfélszolgálatosnak úgy válaszolni, hogy attól az ügyfél lojalitása növekedjen, a vállalata pedig fontos termék- vagy szolgáltatásfejlesztési információhoz jusson. A példában szereplő esetben ez nem is nagyon sikerült az ügyfélszolgálati munkatársnak: „Én nem unom meg uram! Én itt vagyok szolgálatban. Énnekem csak az a dolgom, hogy ilyen @*#arcúakkal beszélgessek, mint maga…”

„A két beszélgető, az ügyfél és a cégét képviselő ügyfélszolgálatos gyakran folytatnak egymással értelmetlen, és eredménytelen „játszmákat”, amelyekből nem könnyen szabadulnak” – mondja Arany Ferenc, a Gold Invest Kft. vezető tanácsadója, a minap megjelent Panaszügyek hatékony megoldása című könyv szerzője. — Az ügyfélszolgálatosok védelmében annyit leszögezhetünk, hogy e játszmákat legtöbbször az ügyfelek kezdik. A fenti beszélgetéstöredék jól mutatja, egy profitól már az is nagy hiba, ha hagyja magát bevonni egy értelmetlen és időt pazarló beszélgetésbe, hiszen nem produktívan használja fel az ügyfélszolgálati kapacitást.

Nem igazságkeresés

Az ügyfélszolgálaton elsődleges célunk, hogy az ügyfelek számára pozitív élményt jelentsen az ügyintézés – mondja Szabó Noémi, a Telenor ügyfélszolgálati igazgatója. – Az emberi játszmákat generáló “igazságkeresés” helyett a problémák megoldására törekszünk, arra, hogy ügyfeleink részére megtaláljuk a számukra elfogadható megoldást és ezzel megtartsuk őket. A szakember rámutat az új könyvben is olvasható megjegyzésére: “az igazság nem gazdasági és még kevésbé ügyfélpanasz-kezelési kategória”. A panaszok jogosságát vizsgáljuk, hogy ügyfelünk megkapta-e a szolgáltatást, amit ígértünk és olyan feltételekkel, melyeket kölcsönösen vállaltunk.

Rajz képaláírása: Én fontosabb vagyok, mint mások, mert belőlem csak egy van, ők meg olyan sokan vannak. Rajz: Novotny Zoltán

Természetesen mindig vannak olyan helyzetek a Telenornál is – leginkább az új technológiákat igénylő termékeik kapcsán –, ahol nehezebb a jogosságot megítélni, s ilyenkor nagy esélye van egy játszma kialakulásának. Amikor például mobil-internettel folyamatos frissítést (például e-mail lekérdezést) végez az okostelefon, magasabb összegről kap számlát az ügyfél, mint amire felkészült. Ekkor nem azt bizonygatjuk játszmaszerűen, hogy a szerződés vagy az „apróbetűk” szerint ez is része a szolgáltatásnak és a kiszámlázott összeg jogos. „E helyett az a jó kapcsolat megőrzésének érdekében felajánljuk, hogy az összeg függvényében átszámítjuk a forgalmát kedvezőbb csomag tarifája szerint, a különbözetet pedig jóváírjuk. A másik lehetőség, hogy felajánlunk az ügyfél fogyasztási szokásainak megfelelőbb mobil internet szolgáltatást, valamint a beállítások kapcsán technikai segítséget nyújtunk, hogy hasonló probléma a továbbiakban ne jelentkezzen” – mondja Szabó Noémi.

A rejtett nyereség

A játszma – legyen az ügyfélszolgálati – társadalmi együttélés terméke: az a helyzet, amelyben legalább két olyan ember szerepel, akik bármilyen okból nem tudnak nyíltan kommunikálni egymással, ezért mindkét félnek valamilyen „rejtett nyereség” elérése a célja. A pszichológiában is ismert játszmák pontosan meghatározott, előre megjósolható kimenetel felé haladnak. További jellemzőjük, hogy szereplőik képesek rendszeresen besétálni a legfeljebb rövid távú látszatelőnyöket nyújtó csapdahelyzetbe. Az ilyen helyzetek azonosítása elősegíti az eredményes kommunikációt. Esetünkben a cég ügyfélszerző- és megtartó, imázsépítő feladatokat is ellátó ügyfélszolgálatos munkatársának érdeke, hogy felkészüljön a játszmák kialakulásának megelőzésére, készen álljon a provokált játszmából való kilépésre.

A kommunikáció egyidejűleg zajlik nyílt és rejtett síkon, mivel a játszma sosem egy probléma megoldására, hanem a helyzet ismétlésére irányuló, csapdákat állító vagy „trükkös lépések sorozata”, mert ez biztosítja a szereplők ismételt „nyereségét”. A nyereség talmi, például egy negatív visszacsatolás „Ugye megint igazam lett! Engem mindenki kihasznál.”

A játszmák nagy része főként érzéseken alapszik. A kiegyensúlyozott ügyfél tipikus kezdőmondata – aki nem az érzelmeit akarja levezetni valakin, hanem megoldást keres egy konkrét problémára – „Mondjam az ügyfél-azonosítómat?”, és nem indul el a játszma. Arany Ferenc szerint azonban az ügyfelek többsége nem ebbe a csoportba tartozik, tehát az cél, hogy legalább az ügyfélszolgálatosok viselkedjenek megfelelően!

Játszmakerülés és lojalitás

Felmérések szerint az ügyfelek megtartása a megfelelő ügyfél—szolgáltató kommunikáción múlik, amely leginkább az ügyfélszolgálati kiválóság kérdése. Ezt az összefüggést (ld. a diagramot) a vállalatok még nem teljesen sajátították el, és az árak meghatározó hatásában gondolkodnak. Az adatok tükrében azonban megéri a profi ügyfélszolgálatosok alkalmazása, vagy rendszeres továbbképzéssel való kinevelése. A játszmahelyzetek azonosítására felkészített munkatárs ismeri saját gyenge pontjait, és békében él saját magával, elismeri mások igényeit, képességeit, s a tényeket megértve, határozottan dönt, vállalva a kihívásokat is. Játszma ugyanis akkor és csak akkor jön létre, ha a partner személyiségében létezik olyan gyenge pont, amely miatt „ráharap a csalira”. Ebben – a játszma szabályai szerint – kudarcot vall; hiszen ő, aki csupa jó szívvel akart segíteni, gyorsan az áldozat szerepében találja magát. A játszmázást úgy lehet legjobban elkerülni, ha bele se lépünk.

18 előítélet azonosítása és feloldása

Az ügyfelekkel kapcsolatos, a szakkönyvben is felsorolt 18 előítélet nem egyformán okozza a játszmák kialakulását. A három leggyakoribb közülük:

• Az ügyfelek buták és tudatlanok (ennek nincs jelentősége, ahhoz, hogy valakiből vevő legyen nem egy szigorú felvételei vizsgán át vezet az út – okosnak, tájékozottnak és felkészültnek az ügyfélszolgálat munkatársának kell lennie)
• Az ügyfelek szeretnek panaszkodni (valójában: az ügyfelek kisebb hányada vállalja a panaszkodással járó bonyodalmakat)
• A panaszosokkal szemben meg kell védeni a mundér becsületét (valójában: az ügyfél  megértésén és a problémamegoldáson alapuló profi panaszkezelés erősíti meg a lojalitást)

Az előítéletek megléte gerjeszti a játszmák kialakulásának lehetőségét, csökkenti a panaszkezelés hatékonyságát; illetve az ügyfelek lojalitását, s ennek következtében a vállalkozás hasznát is.

Arrogáns ügyfél

A saját igazában megingathatatlan személy úgy éli az életét, hogy nem tekint kritikusan befelé, önmagába. Minden nehézségért és hibáért másokat okol. Elismerés hiányától szenved; számára minden elismerés csak annyit ér, mint aki adja, de neki senki nem elég jó. Az állandóan arrogáns, agresszív és fennhéjázó viselkedés gyakran ennek a következménye. Tipikus mondat az arrogáns szerepet hordozó Ügyféltől: „Maga egy minimálbérért dolgozó droid, egy senki. Adja a főnökét!”, az ügyetlen válasz: „Sajnálom, de nem kapcsolhatom a főnökömet, de biztosíthatom róla, hogy ő sem tud mást mondani önnek, mint én!”, és már el is indult a játszma. Hogy mi a probléma, mivel volna elégedett a Panaszos? Már nem számít, az én-védelem vált legfontosabbá. Egy profi ügyfélszolgálatos nem lép be a játszmába, és azt válaszolja: „Azonnal kapcsolom, egy kis türelmét kérem.” majd kis várakozás után: „Köszönöm a türelmét. A főnököm éppen beszél a másik vonalon. Kérem, amíg befejezi, mondja el nekem a problémát, én mindent előkészítek, hogy neki már csak döntenie kelljen. Így megfelel Önnek?” Az arrogáns ügyfél ettől megnyugszik, hiszen partnere – azzal, hogy nem szállt vitába vele – elismerte fölényét, és „neki dolgozik”. Ha a probléma megoldódott, választ kapott a kérdéseire, már nem fontos számára, hogy a főnökkel beszéljen.

A diagram forrása: The loyalty connection : secrets to customer retention and increased profits / Bob Thompson (March 2005) 18 p. © 2005 RightNow Technologies

A könyv címlapját és a cikk illusztrációját Novotny Zoltán rajzolta.

Mikulás Gábor a szervezeti kultúrát a nemzetközi GLOBE projekt módszertana alapján kutatta: tanácsadó és kiadóvállalkozások, illetve állami hatósági szervezetek esetében. A vezetői interjúk szövegeiben a későbbi szervezeti versenyképességet előrejelző tartalmi elemeket azonosított.

A téma kapcsán hazai és külföldi forrásokban folyamatos témafigyelést végez, melyeket felhasználva illetve kutatásai alapján több előadást tartott.

Mikulás Gábor doktori értekezése: Versenyképességi kulturális orientációk azonosítása vezetői narrációkban (link).

A GM Consulting szervezeti kulturális webhelye a Szervkult.hu.

Ügyfelei könyvtárak és könyvtáraknak szolgáltató kis és multinacionális vállalkozások, köztük pl.

• Elsevier B.V.
• Dialog Corporation
• Eurobib AB.
• Telekom Csoport
• MOL Nyrt.

Vezető tanácsadóként Mikulás Gábor számos hazai külföldi könyvtárban gyűjtött tapasztalatot, Norvégiától Japánig, azon túl, hogy iskolai gyakorlatát holland és német könyvtárakban szerezte. A hazai és külföldi könyvtári menedzsment szakirodalmat 1992-től dolgozza fel.

Az első hazai könyvtári menedzsment-könyv (link) szerzője, több egyetemen tanított információszerzést és -használatot. A témában előadásainak száma meghaladja az ötvenet, tudományos és ismeretterjesztő publikációi a százat (link). Számos hallgatónak volt mentora.

A GM Consulting tulajdonában lévő KIT Hírlevél hetente 2800 információs és könyvtári szakembert ér el, többet, mint bármely más hazai orgánum.

Az „igazság” keresésének nyomása az egyik leggyakoribb az ügyfélszolgálatban. Az igazság azonban nem gazdasági és még kevésbé ügyfélpanasz-kezelési kategória. Az ügyfélkezelésben ennél sokkal fontosabb, hogy a visszajelzéseket olyan lehetőségnek tekintsük, mely profi ügyfélszolgálati munkatársak közreműködésével alkalmas a szervezettel kapcsolatos lojalitás növelésére és a termékek, szolgáltatások fejlesztésére.

„Képzeld el, milyen hülye ügyfeleink vannak. Felhív felháborodottan, mobiltelefonról, vár négy percet az IVR menürendszerében, majd húsz percet vitatkozik velem, mert szerinte 97 Ft eltérés van a számlája és az általa számított díj között. Nyilvánvaló, hogy a telefonköltsége már lényegesen meghaladta ezt az összeget! Hát nem hülyék az emberek?” – olvashatjuk a felvetést a Panaszügyek hatékony megoldása című, a második kiadásra alaposan kibővített szakkönyvben.

Erre a felvetésre Arany Ferenc, könyv szerzője – a Gold Invest Kft. vezető ügyfélszolgálati tanácsadója – így reagál. Ha valaki azt gondolja, hogy hülye az ügyfél, aki mondjuk 480 Ft-ot fordított arra, hogy visszakapja a szerinte jogtalanul számlázott 97 Ft-ját, mit gondoljunk arról a cégről, amelynek munkatársa körülbelül 800 Ft-os rezsi percdíjjal a 20 perces beszélgetés alatt durván 16 000 Ft-ot fordít arra, hogy ne kelljen visszaadni az ominózus 97 Ft-ot? (A rezsi percdíj magába foglalja a call center működésének valamennyi költségét, egy aktív beszélgetés egy percére számítva.) Vajon melyikük a nagyobb hülye?”

Okos vagy buta az ügyfél?

A kötetben még nagyon sok ehhez hasonló esetet olvashatunk. A kiadvány kerete az a 18 előítélet, melyeket sok szolgáltató az ügyfelekkel kapcsolatban dédelgetnek. Ilyenek például: Az ügyfelek szeretnek panaszkodni; Az ügyfelek buták, tudatlanok; A panaszos ügyfelek neveletlenül, tiszteletlenül viselkednek; Azok az ügyfelek, akik nem tesznek panaszt, nem reklamálnak, nyilván elégedettek velünk. Ám van olyan előítélet is, mely az ügyfélpanasz-kezelés egészére vonatkozik: Jó volna (nullára) csökkenteni az ügyfélpanaszok számát.

Az előítéletek sora akadályozza az ügyfélszolgálat hatékonyságát, mellékvágányra terelve a figyelmet és energiákat, pedig az céggel szembeni lojalitás legfontosabb tényezője, mely a szolgáltatás és az emberek közötti kapcsolattartás szerves része. Ehhez képest jóval kevésbé számít az ügyfélnél jelentkező költségek összessége. Arany Ferenc könyve, mely ilyen, tudatos szakemberek képzésének eszköze, közel négy és félszáz oldalon jellemzi az előítéleteket és feloldásuk lehetőségét. A kötet végén pedig felteszi a kérdést: mennyi maradt az előítéletekből?

A diagram forrása: Customer Experience Management: Accelerating Business Performance Part 2 of 2 / Bob Thompson, June 2006

A könyvöz kapcsolódó, ingyenesen letölthető mellékletek elérhetők a www.ugyfelorientalt.hu –n