A hibák elkövetése nem a főnök privilégiuma.
Maurice’s management maxims / Mauriuce B. Line. In: Library Management 20 (1999) 1

Költségvetés és a tanuló szervezet

Az előadás elhangzott a Bródy Sándor Megyei Könyvtárban (Eger, 1996. október 18.):

Ha manapság két-három vagy adott esetben több könyvtáros, információs szakember összehajol, ott előbb-utóbb előkerülnek a szűkös anyagi keretekkel, elégtelen feltételekkel kapcsolatos témák. A legtöbb szakember és nem szakember fel is kapja a fejét, ha pótlólagos anyagi források megszerzésének lehetősége kerül szóba, igaz ugyan, hogy ez nem túl gyakran fordul elő.

Vannak azonban olyan források is, amelyeket már egyszer megszereztünk, most is használunk — vagy nem használunk –, mindenesetre a jelenleginél nagyobb hasznunk is lehetne belőle. Hogy melyek ezek a források, könnyen kiderülnek, ha felmérjük a könyvtár jelenlegi vagyonát. Ezt megteheti a vezető is, de legjobb, ha a munkatársak ismereteit is bevonó ún. ötletbörzét használunk erre a célra, mert lehet, hogy a vezetőnek nem jut minden az eszébe.

Erősségek

Egy ilyen vizsgálatnál nem kell csak az anyagi forrásoknál maradni, sőt, könnyen rájöhetünk, hogy a legnagyobb tartalékok nem is anyagi természetűek, hanem a munkatársak fejében meglévő tapasztalat, ismeret, tudás. Persze, ebből is lehetne több, de ha megnézzük, hogy a meglévőnek hányad részét használjuk ki, akkor nem lehetünk túl büszkék saját hatékonyságunkra.

Senki sem jut eredményre, ha azzal foglalkozik, ami a gyenge oldala; míg a visszacsatolás megmutatja az illető erős oldalát. Tekintsük át lehetséges forrásainkat, tőkénket:

ismeretek tájékoztatói tapasztalatok, informatikai ~, részvételt támogató vezető, nyelvismeret, pályázatírási tapasztalat
kapcsolatok visszatérő használók, testvérvárosok, iskolák, döntéshozói, önkormányzat, tanszékek, segítséget nyújtó oktatók, jó kapcsolatok a könyvbe-szállítókkal, ismerős lelkész
állomány van népszerű irodalom, lexikonok, idegen nyelvű könyvek, napilapok, internet, audiovizuális anyagok, CD-ROM-ok, könyvek gazdálkodáshoz, van törvénytár
épület központi fekvés, jó állapot, használókhoz közeli fekvés, mozgatható polcok , földszinti fekvés
berendezések számítógép(ek), gépkocsi, fénymásoló-gép(ek), ülőhelyek
imázs értelmiségi használók, szép épület, központi fekvés, elismert munkatársak
egyéb

(E táblázatot hasznos, ha mindenki a saját könyvtárának tapasztalatai alapján készíti el. Egy nagyobb felmérésen, például egy SWOT-analízisen belül a táblázat adatai az erősségek közül kerülnek ki.)

A könyvtárak döntő többsége természetesen nem rendelkezik az itt felsorolt erősségek mindegyikével, de az nem baj, hiszen nincs két ugyanolyan könyvtár. Az itt üresen hagyott négyzetek ugyanakkor a saját erősségek beírására adnak lehetőséget.

Korábbi elgondolásaink alapján keressük meg azt a saját erősségre alapuló szolgálatatást, amelyben viszonylag könnyedén tudunk kimagasló teljesítményt nyújtani. Ha sikerült ezeket megtalálni, keressük ki közöttük azokat, amelyeket csak mi tudunk nyújtani. Példával élve:

  • Egy felsőoktatási intézményben — a portán kívül — mi rendelkezünk a legnagyobb nyitvartartási idővel. (Érdemes tehát nálunk elhelyezni a nagy teljesítményű fénymásoló gépet. Mi tudunk bizonyos dokumentumokhoz legnagyobb hozzáférést biztosítani.)
  • Munkatársaink nagy részének magyartanári diplomája is van. (Tarthatunk telefonos nyelvi szaktanácsadási szolgálatot is.)
  • Vannak számítógépeink. (Amikor nem kihasználtak — délután négytől hatig — kiadhatjuk őket szövegszerkesztésre.) A gépek mellé a szükséges szoftverismertető tankönyveket is kínálni tudjuk.
  • Jár hozzánk a Sansz és a Pályázatfigyelő. (Sajtófigyelés keretében el tudjuk juttatni a megfelelő pályázatokat az érdekelt iskoláknak, vállalkozóknak, a fenntartónak.).
  • A faluközpontban, a bolt mellett csak nekünk van nyilvánosan elérhető meleg helyiségünk. (A boltból kijövő falubeliek könnyen találnak nálunk szakácskönyveket és szépszerelmest.)

Rühli, egy svájci tanácsadó azt írja: Az erőforrásokat ún. magképességek [szolgáltatás-csokor, portfólió] formájában kell kombinálni. A nyertes képes saját erőforrásait jobban, eredetibben és gyorsabban kiválasztani és kombinálni, mint a konkurencia. Minden üzletágban van magkompetencia, de hiányozhat a vállalkozói fantázia annak meglátására, gondozására, hasznosítására. Tehát ha ügyes a könyvtáros, képes olyan szolgáltatás-csokorral előállni, amivel a könyvtár megnyeri a használók tetszését. Érdemes olyat választani, amit más nem tud nyújtani. A táblázatban felsorolt szolgáltatásokat más is — a konkurenciánk is — tudná kínálni, de nekünk van meg hozzá a legjobb gárdánk, tapasztalatunk, és erre bátran hivatkozhatunk.

 

Fontossági sorrend

Vigyáznunk kell, hogy ne legyen túl sok kiválasztott szolgáltatásunk, hiszen erőnk (energiánk, figyelmünk és kis pénzünk) szétforgácsolódhat: aki sokat markol, keveset fog. Szükségszerű, hogy fontosabb szolgáltatásaink érdekében le tudjunk mondani a kevésbé fontosakról.

A fontossági sorrend felállításának módja, hogy felírjuk egy lapra (pl. a szolgáltatásokat, elvégzendő tevékenységeket stb.) — lehetőleg egy se maradjon ki. Ezután rendezzük úgy őket, hogy a leghasznosabbat vagy legsürgősebbet írjuk legfelülre, azt kövessék az egyre kevéssé fontosak vagy sürgősek. Ha megszorításokra kerül a sor (tehát kevés a pénz vagy az idő), kézenfekvő, hogy a legalsót töröljük kínálatunkból. Így biztosak lehetünk abban, hogy a lehető legkisebb kárt okozzuk, és energiáink nem forgácsolódnak szét. A pótlólagos forrásokat (pl. pályázati pénzeket) természetesen a legfontosabb szolgáltatásaink számára kell beszerezni. — A fontossági sorrend idővel változhat, tehát nem árt tehát időről időre átgondolni.

A fontossági sorrend felállításának módját használhatjuk többek között szolgáltatások, használók, állományegységek, fiókkönyvtárak stb. rangsorolására: dönthetünk úgy, hogy a források hiányában a könnyű irodalom javára lemondunk a 10 évvel ezelőtti szakkönyvek többségéről, vagy az elenyésző forgalmú fiókkönyvtárról a nagyobb keresettségű érdekében. A nyugdíjas használókra való nagyobb figyelem érdekében a gyerekkönyvek többségéről, vagy éppen fordítva: a népszerűségét vesztett romantikus könyvekről a gyerekkönyvek javára. Ha több olvasót szeretnénk leültetni, akkor az egész könyvespolctól és a rajta lévő alig használt könyvtől is megszabadulhatunk. Az is meglehet, hogy lemondunk a katalogizálás nagy részéről, inkább vásároljuk a tételeket, hogy a felszabaduló munkatársak idejük nagyobb részét tudják használóknak nyújtott közvetlen szolgáltatásokra fordítani. (Ez azonban már a könyvtári tevékenységek karcsúsításához, privatizálásához tartozik, ami már egy másik előadás témája.) A kevésbé fontos szolgáltatásról tehát érdemes lemondani.

E változásoknak azonban nem szabad elszakadni a könyvtár fenntartóinak és használóinak legfontosabb igényeitől. Ehhez persze több egyeztetésre és sokszor kompromisszumra van szükség.

Forrásaink, erőink összpontosítása azért is fontos, mert amíg figyelmünk megosztott, versenytársaink megelőzhetnek bennünket:

Ha a városban a többi kulturális szolgáltatóhoz képest tartósan gyengébb sajtót kapunk, vagy kevesebb kapcsolatunk van a fenntartóval, csökkennek lehetőségeink a következő évi költségvetésben.

Ha a polgármester, iskolaigazgató, vállalkozó titkárnője tőlünk értesül először a pályázatokról (ld. Pályázatfigyelő, Szansz), akkor növekedhet elismertségünk.

Rugalmasság

És persze, a kiválasztásnál legyünk rugalmasak is: ha látszik, hogy korábban rossz lóra tettünk — azaz szolgáltatásunk nem igazán keresett, vagy nem vagyunk képesek jól eladni — keressünk helyette olyat, ami nagyobb kilátással több, vagy elégedettebb használókkal kecsegtet.

Könyvtári szervezetünk rugalmasságára azért is szükségünk van, mert a könyvtár (és a könyvtáros) társadalmi elismertsége csökken. A könyvtárbezárások napirenden vannak, hiszen a használók számára kevesebb könyvtár is elég. Olyan is előfordult, hogy a kistelepülési képviselőtestületben azt javasolták: égessék el a könyvtári állományt. Azt azonban érdemes tudomásul venni, hogy jelen könyvtári rendszerünk túlméretezett, és karcsúsításra szorul, kezdetben biztos, hogy fájdalmas lépés.

Az információs igény növekszik a társadalomban. Ha a könyvtárak elég ügyesek, meglovagolhatják ezeket az igényeket. A munka [ugyanis] oda fog menni, ahol a leggazdaságosabban és leghatékonyabban tudják elvégezni.

Tanuló szervezet

Eddig arról volt szó, hogy tanuljuk meg feltérképezni erősségeinket, válasszuk ki közülük azokat a legfontosabb szolgáltatásokat, amelyekkel minden bizonnyal a legtöbb hasznot, a legnagyobb elégedettséget tudjuk használóinknak biztosítani. Mindezt pedig rendszeresen vizsgáljuk felül, tehát legyünk rugalmasak. Ezzel elérkeztünk a menedzsment-szakirodalomban az utóbbi időben gyakran emlegetett tanuló szervezet-koncepcióhoz, melynek lényege, hogy a gyorsabb alkalmazkodás és a verseny kihívásaira való gyorsabb reagálás révén a konkurenciával szemben jelentős előnyöket képes szerezni a szervezet.

A tanuló szervezet rendszeresen elemzi környezetét és azt keresi, hogy miként válaszolhat a környezeti változásokra. Az ilyen szervezet további jellemzője a karcsúság, az egyszerűség, az állandó tökéletesítés (kaizen), és a munkatársak ismereteinek kihasználása, ás annak állandó növelése.

A szervezetben leggyakrabban feltett kérdések:

  • Valóban meg kell-e mindezt tennünk?
  • Miként egyszerűsíthetjük mindazt, amit teszünk?
  • Hogyan kerülhetjük el a párhuzamos munkát és a felesleges bürokráciát?
  • Hogyan lehet nagyobb jogkört adni munkatársainknak és hogyan lehet jobban támogatni a vállalkozó szellemet?
  • Miként tehetjük egyszerűbbé, karcsúbbá a szervezetet?


Immunreakciók

A tanuló szervezet megvalósítása nem könnyű, hiszen az emberek biztonságigényének felrúgásával jár. Azt pedig elég nehéz a mai gazdasági és politikai körülmények között beláttatni, hogy a gyors és viszonylag radikális változtatás ez egyedül üdvözítő megoldás. A félelem leküzdéséhez “ellenfélelem” gerjesztésére van szükség — írja Otala –, például a vezető által megkövetelt tudás semlegesítheti a tanulástól való félelem eluralkodását. Ki lehet használni a leépítés bezárás lehetőségéből eredő félelmet is. Ezért hasznos, ha a vezető a külső nyomást és a szakmailag sürgető váltást együttesen használja ki.

*

Érdemes a szervezet egészében tudatosítani, hogy ha a könyvtár saját maga a változások élére áll, akkor alakíthatja jövőjét. Ha ezt nem teszi, akkor a változások alakítják majd a könyvtárat. És ne feledjük: a holnapi erkölcsi és anyagi elismerést jelenlegi erőfeszítések teremthetik ma meg, tehát: előbb a teljesítmény, aztán az elismerés.

Hozzászólás