A vezető hét dolgot nem delegálhat: a tervezést, a munkatársak kiválasztását, teljesítményük mérését, a motiválást, az értékelést és a jutalmazást.
Fortune cookies : Management wit and wisdom from Fortune magazine / ed. by Allan Dentschman. - Random House : New York, 1993.

Gondolatok a szarka farkáról és a könyvtár átpozicionálásáról

Könyv, Könyvtár Könyvtáros 14 (2005. június) 6 p. 25-31

Bánhegyi Zsolt hozzászólása: Vita Mikulás Gáborral

„Nézd meg, hogy miben vagy te a legjobb, s azzal foglalkozzál! Amiben nincs esélyed az élen maradni, azt bízd másra” – hangzik a kihelyezés (outsourcing) alapvetése. Az erők szétforgácsolódásától óvó józan paraszti ész sem marad el, sőt: ha nem te vagy a legjobb, azaz más jobban / gyorsabban / olcsóbban / hatékonyabban (a megfelelő aláhúzandó) tudja ellátni a feladatát, akkor hozzá képest csak nagyobb ráfordítással lehet ellátni az adott feladatot. A képlet természetesen valamivel bonyolultabb, de a fenti alapvetés áthágása igen jó eséllyel jelent veszteséges vagy az optimálisnál nagyobb ráfordítást igénylő munkavégzést. Közszolgálati intézménynél pedig közpénz-ráfordítást.

A könyvtári tevékenységek alatt a hazai könyvtáros közgondolkodás igen szerteágazó területet ért. Ha pl. egy könyvtárvezető megfogalmazza, mit is vár a leendő könyvtárostól, akkor rendszerint irreálisan széles tudás-spektrumot határoz meg. S ilyen igényeknek garantáltan meg sem lehet felelni (ahogyan a lista meghatározója sem). Hiszen tudjuk: a szarka sokat akar, és egy fenék csak egy lovon stb. stb. A másik gond, hogy ilyen széles tevékenységi kör eredményes menedzselése is reménytelennek látszik – ha csak a hazai szakma irányítását vesszük is alapul. Ezért aktuálissá válik a könyvtári tevékenység átpozicionálása, azaz az információs szektorban való helyének szerepének, célcsoportjainak áttekintése, módosítása. (A feladatra most készül könyvtári marketingstratégia is. E cikk nem foglalkozik az átpozicionálás más marketing-vetületeivel, pl. a célcsoportok kérdésével, az alapszolgáltatások belső struktúrájával, vagy a kommunikációval.)

Alap- és kiegészítő tevékenységek

Számos könyvtár-definíció létezik, önhatalmúlag most a Maurice Line által is használtat idézem: „managing information to people”, azaz információ menedzselése az emberek számára. Ami nyilván a lényeget fogalmazza meg. Nincs benne pl. a könyvtári szobanövények gondozása1. (pedig az olvasói komfortérzetet nyilván növeli), a dokumentum-beszerzés (pedig a könyvtár jelentős részben ma is dokumentumokat szolgáltat), a könyvtárközi kölcsönzés, a katalógusépítés, a takarítás és a büfé, elektronikus dokumentumok készítése stb. sem – bár vita felett áll, hogy mindezek növelik a könyvtári szolgáltatás eredményességét. Hogy különböző kultúrkörökben és szakmai rezsimekben mit gondolnak a könyvtári alapfeladatokról és a csatolódó tevékenységek integráltsági szintjéről és annak változásairól, az pedig szakmai diskurzusok tárgya, és szakmapolitikai kérdés. Nagyon durván talán kijelenthető, hogy az általunk gyakran példának tekintett országok könyvtárügyében a könyvtárak közvetlen hatáskörében végzett feladatok köre szűkebb, mint idehaza. Jellemzőbb a kiszervezés, illetve a könyvtárakat szolgáló vállalkozások elterjedtsége.

A szolgáltatások kiszervezésének (outsourcing; contracting out) célja, hogy a korábbival azonos szintű szolgáltatást alacsonyabb költséggel, vagy jobb szolgáltatást a korábbi költségen biztosítson azáltal, hogy az intézmény saját tevékenységeit alapkompetenciákra korlátozza. (Az alapkompetenciák azok a tevékenységek, amelyeket az intézmény a környezetéhez képest stratégiailag a legeredményesebben és leghatékonyabban tud elvégezni). A folyamatban lépései:

  1. Alapkompetenciák meghatározása. Minden olyan tevékenység, amely nem tartozik ebbe a körbe, a kiszervezés tárgyává válhat.
  2. A lehetőségek felmérése, a várható eredmény kalkulálása (megéri-e a folyamat). Szerződéskötés a kiválasztott alvállalkozóval.
  3. A tevékenység folyamatos ellenőrzése, koordinálása.

A kiszervezés specializálódáshoz vezet a szolgáltatók körében, azaz a szolgáltatók kevesebbféle dologgal foglalkozva forrásaikat inkább képesek magkompetenciáikra összpontosítani, ezáltal a megmaradó szolgáltatások szintjét növelni.2

Konkurencia…

Sőt. Azzal is szembe kell sülni (bár tudom, ez nem elváló ige), hogy a könyvtárhoz kötődő, a fenti definícióhoz kevésbé szorosan tartozó tevékenységeket végző vállalkozások a könyvtáraknál gyorsabb és nemritkán könyvtárosok között is zavart okozó fejlődést mutatnak. Ilyen például a Google digitalizálási megaprojektje, illetve keresőrendszerének teljesítménye, az Amazon.com visszakeresési rendszere, a szemantikus web, mint tudástérképező és visszakereső rendszer, tizenöt terabájtnyi felhalmozott adatvagyon (pl. a Dialog esetében), testreszabott online hírszolgáltatások stb. Nem véletlenül érzi ezeket sok könyvtáros birtokháborításnak (ami azonban a lényegen mit sem változtat). Az üzleti szolgáltatók előretörése híven tükrözi az „információ – pontosabban fogalmazva: — a tudás = hatalom” képletet. Hogy a könyvtárak hatalma e régi igazság felismerése által hogyan alakult a használók szemében az utóbbi 10-15 évben, nos; ez most messzire vinne.

Általános képlet, hogy a piac által lassan változónak ítélt közszolgálati szektorokban megjelennek a hagyományos szolgáltatók térítéses alternatívái, az egészségügyben éppenúgy, mint az oktatásban és a könyvtárak, vagy éppen a közbiztonság területén.

A használók az információs folyamatban döntően tudásszerzés céljából nyúlnak szolgáltatásokhoz. Az általuk leginkább ki nem fejezett igény a lágy, és legfontosabb forrásokra vonatkozik (melyet a könyvtár jellemzően nem szolgáltat, pl. szakértői tanácsok közvetítése). Az igény ezt követően a dokumentumokra vonatkozik, melyeket a könyvtár alapvetően saját fizikai falain belül szolgáltat, azokon kívül pedig inkább bibliográfiai leírásokként (vö.: OPAC). A konkurens szolgáltatók e bibliográfiai szintet rendszerint kihagyják, és teljes dokumentumot kínálnak határok nélkül. Bár a könyvtárak is igyekeznek, nehézkedésük nagyobb.

Gyorsaság és rugalmasság

Mint szervezetek, az üzleti vállalkozások gyorsabban reagálnak a kihívásokra, mégha szolgáltatásuk általában kevésbé robusztus, mint az évszázadok óta működő, és a történelmi szemléletbe jobban beágyazódott, s ha tetszik, emiatt romantikusabb könyvtári rendszereké. A gyorsabb reagálás mellett hatékonyabbak is – legalábbis ez derül ki pl. – a szabad értelmiségiek civil kurázsijából(!) kipattant, majd később elintézményesült – MEK-be közelmúltban bekerült egyik dokumentumból.3 Ha pedig az üzleti alapú vállalkozások hatékonyabban szolgáltatnak, akkor milyen alapon költi fenntartó drágább szolgáltatásokra a közpénzt? Kiszámolta-e például valaki, hogy melyik a nagyobb: egy ODR-ben szolgáltatott kölcsön-könyv teljes tranzakciós költsége, illetve a dokumentum üzleti szolgáltatótól való beszerzése (tulajdonba vétele) szőröstül-bőröstül. Az adat nyilván bárki számára elérhető, publikus, hiszen közpénz-felhasználásról van szó.

Kiszervezési anomáliák és területek

Az összkép nyilván itt is összetettebb, hiszen a köz- és magánszféra közötti üzleti kapcsolatok sorát tekintve mindenki fel tud sorolni balul elsült projekteket. Ilyen például az M5-ös autópálya esete, mellyel kapcsolatban tanítani lehetne a vállalkozó AKA Rt. oldaláról végzett szinte zseniális szerződés-előkészítési munkát, saját magának beépített sokszintű garanciákat stb. Ami végén feltehetően az ország számára sokkal többe került a leves, mint a hús. Szerződésről dönteni, szerződést kötni és a szolgáltató teljesítményét rendszeresen ellenőrizni tehát alapvetően más tudást igényel, mint magát a feladatot elvégezni. S úgy tűnik, hogy ennek megtanulását nem lehet megtakarítani. Ugyanis logikusnak tűnik alapos mérlegelés után a könyvtáraknak az alapkompetenciákra támaszkodni, és a lazábban kötődő, mások által hatékonyabban elvégezhető feladatokat mástól megvásárolni.

Hogy melyek lehetnek a kívülről megvásárolható tevékenységek? Vázoljunk fel egy leegyszerűsített információs értékláncot.

Ábra: Értékláncok az információs szektorban (a könyvtári szolgáltatás kiemelésével)

A leegyszerűsített, első látásra mégis bonyolult ábrából látszik, hogy vannak a könyvtárt kikerülő, számára konkurens, a használók számára hasznos szolgáltatások (kínálatuk iránya vastag szaggatott nyíllal jelölve). Ez azt is jelenti, hogy a könyvtárak szolgáltatói nem feltétlenül szorulnak a könyvtárakra, mint közvetítőkre, belátásuk szerint közvetlenül is szolgálhatják a fizetőképes végfelhasználót. A versenyhelyzetben egy szinten túl a könyvtár csak költségvetési protekcionizmussal maradhat meg a korábbi szinten, ami azonban az egész rendszer hatékonyságát (vö.: a ráfordítás és kimenet hányadosa) rontja – az adófizetők pénzéből.

A fenti tényezők miatt hasznosnak látszik, ha a könyvtár visszavonul olyan területekről, amelyekben nem tudja szolgáltatását versenyképessé tenni, és kiszervezi, esetleg megszünteti azokat. (Ez – mint később látni fogjuk – ijesztőbben hangozhat, mint a valóság.) Megfelelő szerződés (beépített garanciák) esetén a felszabaduló összegből a megmaradó a külső szolgáltató megfizetése, illetve a megmaradó szolgáltatások fejlesztése lehetséges. (Gyakori, hogy a nem megfelelően kötött szerződés miatt fordul el a szervezet a kiszervezéstől. Pedig a nem megfelelő alkalmazás miatt nem maga az eljárás tehető felelőssé.) Tény, hogy a kiszervezésből nem várható jelentős megtakarítás, viszont a megmaradó területekre biztosan több figyelem jut, azon egyszerű oknál fogva, hogy kevesebb terület menedzselése könnyebb, mint több területé.

Kedvezőbb könyvtári pozíció

Kiindulási kérdésünkhöz visszatérve tehát megállapítható, hogy marketing szempontból kulcsfontosságú meghatározni az optimálisan kis területet (magkompetencia), ahol a könyvtár, vagy a könyvtárak rendszere kiemelkedő szolgáltatást képes nyújtani. Feltételezhetően ide tartozik

  1. a helyi közösség közvetlen, fizikai szolgálata: tájékoztatás, az információszerzés és olvasás támogatása, valamint
  2. az értéknövelés (a puszta információ tudássá alakítása), — összefoglaló néven az alapkompetenciák.
  3. Illetve a többi, az alapkompetenciát támogató tevékenység (dokumentum-előállítás, digitalizálás, nyomtatott és elektronikus dokumentumok beszerzése, információs infrastruktúra beszerzése, és fenntartása, takarítás, karbantartás, épületfenntartás, stb.) koordinálása, menedzselése.

Ez utóbbi tevékenységek végzéséhez nem szükséges tehát könyvtári alapismeret, viszont jelentős részükhöz szükséges a könyvtári kompetenciák szempontjai szerinti koordináció, menedzselés.

Már ma is kiadott tevékenységek

A hazai könyvtárak ma is élnek – ha korlátozottan is – a kiszervezés eszközével, bár erre az illetékesek alapesetben nem gondolnak. A nagyobb karbantartási tevékenységeket jellemzően kívülről vásárolják, és kevesen foglalkoznak az integrált szoftver vagy éppen elektronikus könyvtár házi készítésével is. A nyugati gyakorlat ebben messzebbre megy: leggyakrabban külső szolgáltatónak adott szolgáltatások az állományvédelem, állománymenedzsment, katalogizálás, retrospektív konverzió, dokumentum-beszerzés, besorolási adatok egységesítése, informatikai rendszer.4

A tevékenység kiadva nem feltétlenül kerül „messze” a könyvtártól. A hazai könyvtárak holdudvarában is működnek egykori könyvtárosok, akik az igényeket jól ismerve könyvtáraknak szolgáltatnak marketingben, könyvtárépítésben, -berendezésben, stb. Idővel az is előfordulhat, hogy tervszerűen válnak ki vállalkozóbb szellemű könyvtárosok a szervezetből, hogy egykori munkaadójuk és más könyvtárak számára rugalmasabb munkaszervezésben kínálják szolgáltatásaikat.

Módosul a könyvtárosi kompetenciák köre is

Az alapkompetenciák fenntartásához, fejlesztéséhez szükséges szaktudás köre is módosul. A jelenlegi könyvtáros képzési kínálatot alapul véve

  • megnövekszik a kommunikáció, információkeresés, a menedzsment, a marketing, pr- és prezentációs ismeretek jelentősége,
  • csökken pl. a dokumentum-feldolgozásé, osztályozásé, katalogizálásé, informatikáé, könyvtártörténet.5

Ez sokakban ébreszthet riadalmat. Ám ez nem szükségszerű, hiszen a könyvtári és más információs igényeket közvetlenül szolgáló tevékenységek semmivel nem alacsonyabb rendűek, mint a könyvtáriak. A változás, mint riadalomkeltő tényező azonban tény, hogy felerősödhet egy jelentős bizonytalanságkerülési és hatalmi távolsági indexszel rendelkező szakmában.6

Visszatartó tényezők

A könyvtári szolgáltatás átpozicionálásában feltehetően ez, tehát a félelem a legnagyobb visszatartó erő. Ennek okai között megtalálható a szakmai potentátok szintjén a hiányos ismeret-portfólió, a félelem a kontroll elvesztésétől, a hierarchia alsóbb szintjein pedig a vélt vagy valós tehetetlenség érzése, amely ugyan teljesen megérthető nagy hatalmi távolsággal rendelkező kultúrákban, de távolról sem szerencsés.

Tény, hogy a magyar könyvtári közgondolkodásban egyelőre alig téma a szolgáltatások kihelyezése. Ahogy egy megyei könyvtárak gyakorlatára vonatkozó 2004. novemberi felmérés7 / Mikulás Gábor, Köntös Nelli. In: p. 219-226, Externalisation et sous-traitance dans les services d’information : État des lieux et perspectives. – ADBS : Lyon, 2004. – p. 278] kimutatta, a könyvtárvezetők igen gyakran inkább szégyennek élik meg, ha valamilyen szolgáltatást közvetlen hatáskörükön túlról, könyvtáron kívülről kényszerülnek beszerezni, mely az együttműködésben való járatlanságot is mutatja. Az önellátás viszont nemritkán még (időnként kétes) büszkeség forrása is. Emellett a könyvtárvezetőknek kevés az ismeretük a könyvtáron kívüli, alternatív információs szolgáltatások kínálatával, elérhetőségével, áraival kapcsolatban. (Ugyanez a felmérés részletezi a félelmek politikai, gazdasági, kulturális, és szakmai vonatkozásait is.)

Nem érdemes túl sokat markolni

Bizonyítható, hogy a könyvtári szolgáltatások jelenlegi széles spektrumát a versenytársak tőkeereje, technológiája, rugalmassága miatt hatékonyan fenntartani egyszerűen lehetetlen (vö. pl.: a patinás könyvtárak által is partnerként elismert Google tőkéje, szaktudása és vehemenciája vagy a kisebb-nagyobb információs vállalkozások rugalmassága akár idehaza is stb.), legfeljebb az adott tevékenység agonizálásának költséges meghosszabbítására van lehetőség. Vegyük észre: a változatlan technológia, eljárás minden beavatkozásunk nélkül is elveszti hatékonyságát, ha a piacon jobban teljesítő szolgáltató jelenik meg. Mindezek miatt kerülhet a hangsúly a bemenet növelése helyett (ami természetesen továbbra is kívánatos volna) a hatékonyság növelésére. S ennek egyik első lépése lehet az „aki sokat markol, keveset fog” elv – no és a közmondásbeli szarka farka esete – alapján a források és a figyelem alapkompetenciákra való összpontosítása.

  1. Norvég felsőoktatási könyvtárban láttam, hogy e munkát ott speciális szolgáltató végzi díjazásért
  2. Forráskihelyezés információs és könyvtári szolgáltatásokban / Mikulás Gábor. In: Vezetéstudomány 29 (1998) 3 p. 36-42 (A szerző jelen tudása szerint ’forráskihelyezés’ helyett ’kiszervezés’ kifejezést használt volna a címben.)
  3. Does privatization raise productivity? : Evidence from comprehensive panel data on manufacturing firms in Hungary, Russia and Romania / J. David Brown, John S. Earle, Álmos Telegdy. In: KTI/IE Discussion Papers 2004/25, Institute of Economics Hungarian Academy of Sciences.
  4. Pl.: Is contracting out cost-beneficial? / David Wood. In: Alexandria 6 (1994) 3 p. 157-158, vagy: Outsourcing library operations in academic libraries : an overview if issues and outcomes / Claire-Lise Bénaud, Sever Bordeianu. – Englewood : Libraries Unlimited Inc., 1998. – 215 p.
  5. Az Egyesült Királyságban vannak könyvtárosokat képző intézmények (pl. Queen’s University, Belfast), ahol az osztályozás és katalogizálás lényegi oktatása nincs a tantervben, mondván, hogy azt sok más helyen tanítják, és így a Queens képzésében más területre specializálódnak. Idehaza éppen a képzési kínálat egységesítése az aktuális irányvonal.
  6. A kultúra kérdése – lépések a tudásmenedzsment felé / Mikulás Gábor. In: Könyv Könyvtár Könyvtáros, 14 (2005) 1 p. 37-46.
  7. L’externalisation et les bibliotheques municipales hongroises : un développement lent et laborieux [Kiszervezés és a magyar megyei könyvtárak – lassan, de bizonytalanul

Hozzászólás