Szerző: Arany Ferenc vezető tanácsadó, Gold Invest Kft.
Cégvezetés 8 (2005) május p. 51-55.

(a szerző engedélyével közölve)
Sokan úgy gondolják, hogy a reklamáló ügyfelek egy különös embercsoport, akik valamiféle jellemhiba, összeférhetetlenség okán, vagy máshol szerzett sérelmeik miatt a cég vétlen munkatársain vezetik le indulataikat, és kifogásolnak olyan megoldásokat, szolgáltatásokat, amelyeket a többi „normális” ügyfél zokszó nélkül elfogad. Ezért a cégek egy része erőfeszítéseit bizonyos ügyfélmagatartásokkal szembeni védekezésre összpontosítja. Az első védelmi vonal személyes ügyfélpanaszok esetén az ügyfél- vagy vevőszolgálat, illetve telefonos reklamációknál a call center.

A cégvezetők közül ma még sokan azt gondolják, minél jobb minőségű terméket, szolgáltatást nyújt a cégük ügyfeleiknek, minél körültekintőbben és udvariasabban bánnak velük, azok annál elégedettebbek lesznek. Tehát a „legjobb cégeknél” a legalacsonyabb a reklamációk száma. Ez a téves előfeltevés a kiindulási pontja a reklamációcsökkentő stratégiának.

Bár a kérdés első hallásra nem tűnik bonyolultnak, mégsem árt tisztázni, hol, mit neveznek reklamációnak, ügyfélpanasznak! Álláspontom szerint mindegy minek nevezzük – ügyfélpanasznak, reklamációnak, észrevételnek, közérdekű bejelentésnek, ügyféljavaslatnak –, amiről beszélünk az, az ügyfél-elégedetlenség valamiféle megnyilvánulása. Ezeknek az egyébként közel azonos tartalmú fogalmaknak nevezéktani megkülönböztetése tapasztalataim szerint a reklamációcsökkentő stratégiát folytató cégeknél fordul elő, és főként statisztikakozmetikázási célokat szolgál. Hiszen, ha az összes beérkező ügyfélvisszajelzésből levonhatjuk a reklamációnak, észrevételnek, bejelentésnek és javaslatnak nevezetteket, akkor a maradék, a panaszok száma már igazán nem jelentős tétel. Többnyire az ügyfélvisszajelzés felvevőjének feladata eldönteni, hogy az adott észrevételt melyik csoportba sorolja. Mindegy minek nevezzük, az ügyfél-elégedetlenség minden megnyilvánulása fontos visszajelzés. (A következőkben rokon értelmű szavakként, felváltva fogom használni a reklamáció és ügyfélpanasz kifejezéseket.)

A reklamáció nem objektív értékítélet – nem is valamiféle ellenséges cselekedet vagy jellemhiba az ügyfelek részéről–, hanem szubjektív érzések kifejezése – az ügyfél-elégedetlenség egyik megnyilvánulása. Azért hangsúlyozom, hogy egyik, mert az ügyfelek más módon is kifejezhetik elégedetlenségüket. A legkisebb kárt a cég munkatársaihoz – időnként talán durván – eljuttatott panasszal, reklamációval okozza az elégedetlen ügyfél. Ennél sokkal nagyobb a kár, ha az elégedetlen ügyfél aktivizálódik, és egy szó nélkül elmegy a konkurenciához (ügyfélvesztés), fordul a nyilvánossághoz (hírnévrontás), hatóságokhoz, vagy a bírósághoz. Természetesen a panaszos, ha az érintett cégnél nem kap elégtételt, nem orvosolják a problémáját, néha hasonló megoldásokat választ.

1. számú rajz: Könnyű elveszíteni az ügyfelet (Kirúgva)

Túlzásnak tűnhet, mégis le kell szögeznünk a reklamációkezelés stratégiai kérdés egy versenyhelyzetben lévő cég számára, ha meg akarja tartani ügyfeleit. Ezért el kell dönteni – lehetőleg a legmagasabb szinten –, hogy a vezetés ismerni akarja-e ügyfelei véleményét termékeiről, szolgáltatásiról, működési folyamatairól, munkatársai viselkedéséről. Ha nem, akkor a szervezet – anélkül, hogy erre konkrét utasítást kapna – elzárkózik a panaszok fogadásától, erőteljes reklamációcsökkentő stratégiát folytat. Ha csak a pozitív visszajelzések érdeklik a vezetést, akkor nem tesznek erőfeszítéseket az ügyfélpanaszok összegyűjtésére és megoldására, hanem inkább vásárlói elégedettségvizsgálatokkal és folyamatos csökkenést mutató reklamációstatisztikákkal bizonyítják, hogy minden a legnagyobb rendben van.

Hogyan ismerhető fel tehát a reklamációcsökkentő stratégia,
és mit jelent ez a cég munkatársai és az ügyfelei számára?

A reklamációk keletkezésének oka részben az ügyfelek elvárásaiban, részben pedig a marketingkommunikáció, illetve a termék és a szolgáltatás minőségében keresendő. Aki látott már közelről ügyfeleket, pontosan tudja, hogy amely termék, szolgáltatás, bánásmód az egyik ügyfélnek egy adott pillanatban elfogadható, az egy másik számra ugyanabban az időpontban már ok lehet a reklamációra, sőt az, aki az egyik nap elfogadta, máskor kifogásolhatja a dolgot. Viszonylag könnyű belátni, hogy a cég és dolgozói a keletkező ügyfél-elégedetlenségre viszonylag kevés hatással van, hiszen ez nagyon is szubjektív dolog. Amit a cég – egyszerű eszközökkel, gyorsan és felületes módon – befolyásolni tud, az a megismert reklamációk száma. A reklamációcsökkentő stratégia a megismert ügyfélpanaszok számának csökkentését tűzi ki – kimondott vagy kimondatlan – célként. Elég, ha a felső vezetés a reklamációk számának csökkenését sikerként könyveli el, nyílt és rejtett üzeneteiben ebbe az irányba motiválja a munkatársakat.

Ez tulajdonképpen helyes cél is volna, ha igaz lenne az a feltételezés, hogy a jobb terméket, szolgáltatást nyújtó cégek ügyfelei kevesebbet panaszkodnak. Azonban jól látszik – minden olyan helyen, ahol korrekt módon gyűjtik az információkat –, hogy az ügyfelek elvárásai gyorsabban növekednek, mint ahogy a szolgáltatásminőség javul. Ezért még nem tapasztaltam sehol, hogy a javuló szolgáltatásminőség csökkenő reklamációszámhoz vezetne cégszinten (egyes termékek, szolgáltatások, szervezeti egységek szintjén ez persze gyakran tapasztalható). Sokan persze úgy gondolják, hogy „nálunk ez nem így van”, sőt, találkoztam esetekkel, amikor azzal büszkélkedtek – főként középvezetői szinteken –, hogy „nálunk a panaszkönyvbe (Vásárlók Könyve) gyakran dicséretet írnak az ügyfeleink”. Több ilyen „dicséretet” olvastam, szakértőként azonban kénytelen voltam megállapítani, hogy egyik-másik közülük felért egy becsületsértéssel. Azt mégsem tekinthetjük dicséretnek, ha egy ügyfél azért ír be a „panaszkönyvbe”, mert gyorsan kiszolgálták, vagy udvariasak voltak vele, hiszen ez azt jelzi, hogy számára ez nem természetes, hanem meglepő kivétel. Kinek jutna eszébe, hogy ott, ahol mindig gyorsan és udvariasan kiszolgálják, elkérje a „panaszkönyvet”, majd időt és fáradtságot nem kímélve, beírja azt, amit egyébként mindennap tapasztal? Ahol a reklamációszám csökkenését érzékelik cégszinten, ott javaslom az információgyűjtés módjának felülvizsgálatát.

A megismert reklamációk száma gyorsan csökken egy olyan szervezetben, ahol például azt az üzletvezetőt vonják felelősségre, akinél megjelenik a panasz, függetlenül attól, hogy termékre, folyamatra, rendszerekre, árképzésre, reklámokra, tájékoztatásra vonatkozik-e az észrevétel. Találkoztam olyan esetekkel is, ahol a reklamációt felvevő (és nem az okozó) részleg költségkeretét terhelte minden reklamációkkal kapcsolatban felmerülő kiadás (kártérítés, kompenzáció), függetlenül attól, hogy felelősek-e a dologért. Az ilyen impulzusok az érintett munkatársakat reklamációcsökkentő stratégia alkalmazására késztetik.

2. sz. rajz: A személyes felelősség elhárítása (Nem én!)

Olyan szervezeti kultúrákban, ahol egy hiba elkövetése esetén főként a személyes felelősség kizárása, elhárítása a fontosabb az egyén, a csoport számára, ahol nagyobb érték nem hibázni, mint kreatív módon és nagy teljesítménnyel dolgozni, ott bizony fennáll a veszélye, hogy egy panasz megoldásának első (és néha egyetlen) lépése a felelőskeresés. Ilyen esetben – mivel nem a probléma megoldásával, hanem a felelősség megállapításával foglalkozunk – az idő múlásával az eredetit messze meghaladó méretű gonddal szembesülhetünk. Amikor túl sok a vezetői szint, és ezért éppen a cég ügyfélkapcsolati pontjain dolgozóknak nincs elegendő jogkörük a panaszügyek gyors megoldására, amikor lassan és viszonylag magas szinten születik meg minden döntés, akkor a „végeken” értelemszerűen a reklamációk elhárítására éreznek erős késztetést. Egyes belső vállalati információs rendszerek nem teszik lehetővé, hogy az elégedetlen ügyféllel foglalkozó munkatárs a döntés gyors meghozatalához lehívhasson minden releváns információt.

Nincs tökéletesen megtervezett és bevezetett hibátlan termék, szolgáltatás, folyamat. Azt azonban a legtöbb cég figyelmen kívül hagyja azt a tényt, hogy: a hibás termék vagy szolgáltatás az ügyfél számára nem ér ugyanannyit, mint a hibátlan, és hogy a hiba elhárítása érdekében felmerülő ráfordításokat a hibáért felelős köteles viselni. Alig találtam rá példát, hogy egy cég vezetése meghatározná az ügyfelekkel kapcsolatba kerülő munkatársai számára a cég részéről felmerülő hibás teljesítés fogalmát, és az ezzel kapcsolatos teendőiket, jogkörüket. Egy cég belső folyamatait általános esetekre találják ki, de kivételek a legnagyobb körültekintés mellett is mindig akadnak. A csak kivételes eljárással kezelhető esetek – akár a berendezések meghibásodásai Murphy törvényeinek megfelelően: a legnagyobb kár irányába hatva – sajnálatos módon a legnagyobb ügyfélforgalom idején, a legjövedelmezőbb, vagy a legbefolyásosabb ügyfélnél jelentkeznek. Sok dolgozó vélekedik ma még úgy, hogy a hiba ügyfél előtti elismerése az egyenlő a cég elárulásával, ezért inkább megpróbálják meggyőzni arról, hogy ez az élet rendje, törődjön bele a dologba. Azzal érvelnek, hogy ez gazdaságosabb, mert a reklamálók többsége belenyugszik, így csak egy hangos és nagyon erőszakos kisebbségnek kell megoldani a problémáját, valamiféle kártérítést fizetni, kompenzációt adni. Tehát megfigyelhetjük, hogy reklamációcsökkentő stratégiát folytatók a hibás teljesítésből eredő költségeket az ügyfelekre próbálják hárítani.

A panaszügyek megoldási sorrendje a reklamációcsökkentő stratégiát folytatóknál szinte mindig a kereskedelemből, logisztikából jól ismert FIFO módszerrel történik, azaz beérkezési sorrendben kezelik az ügyeket. Ennek oka, hogy nem tesznek különbséget ügyfeleik között. A „minden ügyfél egyenlő” elv érvényesül.

3. sz. rajz: Minden ügyfél egyenlő?

Minél erősebb a piaci verseny, annál valószínűbb, hogy a marketingkommunikáció igyekszik túlhangsúlyozni bármely termék vagy szolgáltatás előnyeit, vásárlásra késztetve ezzel célcsoportját. A megvétel után azonban kiderülhetnek az egyéb – nem mindig előnyös – jellemzők is, és az ügyfél bosszús lesz. Az elégedetlenek egy kicsiny töredéke nem tudja, vagy nem akarja lenyelni mérgét, nem fogadja el a helyzetét, ezért megpróbálja felvenni a kapcsolatot a cég erre kijelölt szervezeti egységével (üzlet, ügyfélszolgálat, panasziroda, call center, contact center, helpdesk stb.), hogy megoldást keressen a problémájára. Próbálkozása nem minden esetben jár sikerrel, hiszen reklamációcsökkentő stratégia esetén az ügyfélkapcsolatokban nem ritka „a pénztártól való távozás után reklamációt nem fogadunk el” gyakorlat alkalmazása.

Reklamációcsökkentő stratégiát folytató szervezetben a beosztottak a fenyegető felelősségre vonás elkerülése érdekében hajlamossá válhatnak rá, hogy eltitkolják főnökeik elől az ügyfelektől érkező negatív visszajelzéseket. A vezetésnek így egyre pozitívabb képe lesz a cég működéséről, miközben az ügyfeleik elégedetlensége és vele az ügyfélvesztés nő.

4. sz. rajz: A panaszok eltitkolása

Miben különbözik a fentiekben leírtaktól a reklamációfeltáró stratégia,
és mit jelent ez a cég munkatársai és az ügyfelei számára?
A reklamációfeltáró stratégiát folytató vezetés és munkatársai számára világos, hogy az ügyfélpanasz nem kellemetlenség, hanem önkéntes és ingyenes segítség a lojális ügyfelek részéről, amellyel esélyt adnak, hogy vélt vagy valós sérelmüket, problémájukatorvosolva elégedetté tegyék őket. A cég vezetése ugyanakkora figyelmet fordít a meglévő ügyfelek megtartására, mint újak szerzésére, ezért biztosítja az ügyfélvisszajelzések összegyűjtéséhez szükséges feltételeket. Nem elég, ha a panaszosok fogadása és a reklamációk kezelése egyre magasabb színvonalú, ha az ügyfelektől érkező visszajelzések összegyűjtik, az is szükséges a fejlődéshez, hogy azok feldolgozása és felhasználása a szolgáltatásminőség javítására bevett gyakorlattá váljék. Az egész szervezet számára világos a cél: megtartani, és minél inkább elégedetté tenni meglévő ügyfeleinket, a növekedéshez és a profitmaximalizáláshoz pedig új ügyfeleket szerezni, majd őket is elégedetté tenni és megtartani.

Miután az ügyfelek eltérő értéket jelentenek a cég számára, eltérő bánásmód szükséges a megtartásukhoz is. Az 1. számú ábrán jól látható, hogy az egyforma bánásmód költségei ügyfeleink többsége felé egyszerűen felesleges pazarlás, míg a nagy ügyfélértéket képviselők megtartásához pedig esetleg nem elégséges. Ezért értékén kezelnek minden ügyfelet.

1. ábra Differenciált ügyfélkezelés

Az ügyfélorientált működést leginkább a CRM filozófia vállalati szintű elterjesztésével érhetik el. Ez olyan gondolkodási és működési módot jelent, amely nem a terméket, a szolgáltatást, vagy az egyes részlegeit, hanem az ügyfelet – méghozzá annak értéke szerinti hierarchikus sorrendben – helyezi a cég működési folyamatainak középpontjába. Róluk gyűjt rendszerezett adatokat, és ezeket arra használja fel, hogy őt minél jobban kiszolgálhassa. Mindenki, aki kapcsolatba kerül az adott ügyféllel, tudhatja róla: milyen jövedelmezőségi kategóriába tartozik, mennyire fontos, befolyásos és jelentős partnere a cégnek, megismerheti összes kapcsolódási pontját, az együttműködés eddigi történetét.

Az üzleti céljaik elérése érdekében minél többet kell megtudni arról, miként vélekednek ügyfeleik termékeikről, szolgáltatásaikról, működésükről, munkatársaikról. Az elkövetett hibáikról, hiányosságaikról szóló információkat a reklamációfeltáró stratégiát folytató cégek közvetlenül elégedetlen ügyfeleitől szerzik. Az ügyfélpanaszban, reklamációban rejlő információ nagy érték a marketingkutatás számára, ezért gondoskodnak róla, hogy ne menjen veszendőbe.

Az ügyfélorientált szervezetnél olyan a légkör, ahol nem a rossz hír hozója a bűnbak, és ahol a vezetők nem félnek belenézni az ügyfelek által a cég elé tartott tükörbe. A vállalati kultúrában érték a kreatív módon, önállóan és nagy teljesítménnyel végzett munka, ezért a szervezet nem restelli az elkövetett hibáiból levonni a tanulságokat, hanem azok kijavítására törekszik (kijavít minden hibát, amire képes és, amit gazdasági szempontból érdemes). A vállalati kultúra fejlesztésével, képzéssel, rendszeres továbbképzéssel, megfelelő motivációval minimálisra csökkenti az ügyfél-elégedetlenség megjelenési formáival szemben jelentkező védekezési mechanizmusokat és ellenállást, mérsékelve ezzel az elfogult, hibás döntések számát.

2. ábra: A zárt panaszkezelési folyamat

A panaszkezelés zárt folyamat, tehát az ügyfelet nem adják kézről-kézre, nem küldözgetik, hanem a panasz felvevőjénél gyűlik össze minden, az ügyféltől és a cég munkatársaitól származó adat, és ő kezel minden, az üggyel kapcsolatos adatbázist. Nem vesznek el, és nem torzulnak információk, az ügyfélnek nem kényszerül minden ügyébe avatkozónak újra és újra elmondani a dolgot, nem kaphat többféle választ ugyanarra a kérdésre.

Az ügyfelekkel kapcsolatban állók megfelelő hatáskörrel rendelkeznek a problémák megoldásához, orvoslásához, vagy mindig elérhető egy döntésképes vezető, tehát lerövidül az ügyfelek várakoztatása, megvalósulhat „egypontos” kiszolgálásuk.

A panaszügyekben a döntések meghozásánál az első szempont: mennyire értékes a reklamáló ügyfél. Magas ügyfélérték esetén az ügyfél megtartása érdekében a még jelentéktelen és teljesen alaptalan panaszoknál is úgy járnak el, mintha azok jogosak volnának. A cég és az ügyfél kapcsolatában nem az a legfontosabb, kinek van igaza, hanem az, hogy az értékes, sok hasznot hajtó ügyfél a cégnél marad-e, vagy kereshetnek helyette egy másikat, miközben őt – a számára nem megfelelő eljárással – a konkurenciához irányították.

A második szempont: jogos-e az ügyfél felvetése, a cég (vagy bármely részlege, munkatársa, alvállalkozója) követett-e el valami hibát, mulasztást vele szemben. Ha igen, ezt azonnal orvosolják. Apró, jelentéktelen hibák esetén megnyugtató megoldás egy bocsánatkérés és ígéret arra vonatkozóan, hogy az eset a jövőben nem ismétlődik meg. Súlyosabb hibák esetén, főként, ha meg akarják tartani ügyfelüket, ennél több kell (kompenzáció, árengedmény, javítás, termékcsere stb.). A reklamációfeltáró stratégiát folytató cég nagyvonalú az ügyfeleivel, és takarékos saját erőforrásaival, tehát a bagatell ügyekben – ha más fontos ok nem indokolja – nem folytat költséges vizsgálatokat, hanem vita nélkül teljesíti ügyfelei jelentéktelen költségkihatású igényeit.

3. ábra: A döntés folyamata panaszügyekben (az ábrához kattintson ide)

Az ábrán jól látható, hogy két közel egyenértékű szempont figyelembevétele segíti a helyes döntések meghozását a reklamációk esetében.
Láttuk, hogy az egyes ügyfelek és természetesen panaszaik nem egyenértékűek. Egy részük jogos, más részük megalapozatlan. A jogos panaszok közül lehetnek olyanok, amelyek a kiemelt ügyfeleinktől származnak, akadnak ismétlődő reklamációk. Érdemes valamilyen rendszerben gondolkodni a reklamációk elintézési sorrendjének ügyében.

4. ábra: Panaszügyek súlyozása

Intézkedésigény:

• NEM SÜRGŐS, NEM FONTOS – Az ügyfél elvesztése, a panasz késedelmes megoldása nem ját nagy kárral.
• • FONTOS – Az ügyfél elvesztése nem jár nagy kárral, de a probléma ismétlődését meg kell akadályozni.
• • SÜRGŐS – Bár a probléma megoldása ráérne, de az ügyfél elvesztése nagy kárt okozna.
• • SÜRGŐS, FONTOS – A probléma ismétlődését is meg kell akadályozni, és az ügyfél elvesztése is nagy kárt okozna.

A panaszok – mint az ügyfél-elégedetlenség megnyilvánulásai – eltérő hatással vannak cégünk működésére.

5. ábra: Panaszhatás-elemzés

• Érdektelen – Az ügyfél elvesztésétől, vagy aktivizálódásától nem kell tartani, és a probléma megoldása sem jelent valamiféle komoly előnyt. Tehát ráérünk megoldani.
• Fejlesztő hatású panasz – Az ügyfél elvesztésétől, vagy aktivizálódásától nem kell tartani, viszont jelentős javulást okozhat a panaszban foglalt probléma megoldása a szolgáltatásminőség területén. Tehát érdemes megoldani.
• Fenyegető – Az ügyfél elvesztése vagy aktivizálódás reális veszély, és jelentős javulást okozhat a panaszban foglalt probléma megoldása a szolgáltatásminőség területén. Tehát azonnali beavatkozásra van szükség.
• Mozgósító – Az ügyfél elvesztése vagy aktivizálódás reális veszély, bár a probléma megoldása sem jelent valamiféle komoly előnyt. Tehát azonnali beavatkozásra van szükség.

A reklamálóktól megszerzett információk értékesek. Sokkal értékesebbek, mint az ügyfél-elégedettség vizsgálat vagy a próbavásárlásokból származó adatok. Az ügyfél-elégedettség vizsgálat sokba kerül és könnyen manipulálható az eredménye, próbavásárlások híre pedig gyorsan terjed, és rövid időn belül felkészülnek rá a munkatársak. A panaszokból származó adatok hitelesek, többnyire tényeken, tapasztalatokon alapulnak, és a cég elégedetlen, ámde lojális ügyfelei ingyen és önként eljuttatják azokat az illetékesekhez. Szinte minden egyes panasz mögött – mint a jéghegy víz alatti része – jelentős látencia tapasztalható. Ezért a reklamációk feldolgozása után a reklamációfeltáró stratégiát folytató cég az információkat eljuttatja a szervezeten belül oda, ahol a legnagyobb hasznát veszik, és érdemi változtatásokat kezdeményezhetnek az ügyfél-elégedettség javítása érdekében.

6. ábra: A szolgáltatásminőség-fejlesztés folyamata (kattintson ide)

Az ábra leegyszerűsítve azt mutatja, hogy reklamációt alapvetően kétféle hiba vált ki. Az egyik az emberi mulasztás, azaz valaki nem tartotta be a szakmai szabályokat. A másik ok a rendszerhiba, vagyis bizonyos folyamatok nincsenek, vagy nem megfelelően szabályozottak, de ide tartoznak a szoftver, a hardver és a technológia hibái is. Miután nincs tökéletes termék, hibátlan szolgáltatás, cél az elkövetett hibák megismerése és kijavítása. A folyamatokat ugyan az általános, tömegesen előforduló esetekre alakítják ki, de gondoskodnak a kivételes eljárások lehetőségéről is.
Ennél azért mélyebbre is hatolhatunk, ezért, ha már elégedetlen ügyfeleink egy kicsiny, de aktív csoportja vette a fáradtságot és közölte velünk azt az információt – amire egyébként minden versenyben lévő cég a legjobban vágyik, azaz –, hogy mit kell tennünk megtartása érdekében, akkor végezzük el a szükséges elemzéseket és vizsgálatokat, mert ezek a marketingkutatások fontos kiegészítői. E célt szolgálja a hibaforrás-elemzés.

Hibaforrás-elemzés
– Termékhibák
– Megfelelőségi hibák (alkalmatlan az ügyfél által elvárt célra)
– Minőségi hibák (nem mindenben felel meg az ügyfél elvárásainak)
– Szolgáltatási hibák
– Rendelkezésre állási hiányosságok (üzemidő)
– Szolgáltatásminőségi hiányosságok (kiszolgálás, kommunikáció)
– Hatékonyság problémák (gyorsaság, eredményesség)
– Kommunikációs hibák
– Marketingkommunikáció félreérthetősége (az ígéret és a valóság viszonya)
– Belső kommunikáció hiányosságai (informális vagy formális)
– PR-kommunikáció hiányosságai (egy- vagy kétirányú)

Az ügyfélpanaszokból nyerhető információk és azok haszna:

• Ügyfélpanaszok száma (változása) – Ez inkább csak tájékoztatóadat, csökkenés esetén érdemes először a reklamációfogadó csatornák „tisztításával”, mint ünnepléssel foglalkozni.
• A jogos és megalapozatlan panaszok aránya (változása) – Ez már fontos információ. Ha csökken a jogos panaszok száma, az jó jel lehet (hacsak nem tévednek a cég munkatársai a panaszok megítélésében).
• A panaszok megoszlása a kommunikációs csatornák között (változás) – Ez is inkább tájékoztatóadat, de azt is megmutatja mely csatorna (írásos, telefonos, személyes) a legpreferáltabb ügyfeleink számára. Ez felhasználható az értékesítés tervezése során.
• Legtöbbször előforduló (tipikus) hibák – Minden tényleges panasz mögött jelentős számú latens ügyfél-elégedetlenség húzódik meg, tehát ezek az információk a szolgáltatásminőség fejlesztése érdekében jól felhasználhatók.
• Legnagyobb kárt okozó hibák – Kijavításukkal jelentős költségcsökkenés érhető el.
• A legfontosabb ügyfeleinket érintő hibák – A hiba kijavítása pont a legértékesebb ügyfelek megtartását segíti.
• Hibaforrások azonosítása – Megmutatja, hogy mely területeken, mely folyamatok igényelnek fokozott ellenőrzést, esetleg komoly változtatást.
• Leggyakoribb hiba okok – Megmutatja, hogy mely területeken, mely folyamatok igényelnek fokozott ellenőrzést, esetleg komoly változtatást.
• A panaszkezelés költségei (kompenzáció, bagatell ügyek) – Megmutatja, hogy mi éri meg jobban az ügyfelek megtartása vagy az új ügyfelek megszerzése érdekében tett erőfeszítések.
• Rejtett fogyasztói igények – Megmutatja, hogy mely területeken, milyen új elvárások jelentkeznek.
• Elvesztett ügyfeleink száma (változás) – Megmutatja, hogy milyen kárt okoztak az elkövetett hibák.

A reklamációfeltáró stratégiát folytató cégek gondot fordítanak az ügyfélkapcsolati feladatokat ellátó munkatársak kiválasztására, képzésére és továbbképzésére, valamint a személyes teljesítményértékelési és -fejlesztési rendszerek működtetésére. Minél alaposabban felkészített munkatársak kerülnek kapcsolatba az ügyfelekkel, annál jobb benyomást tesznek rájuk. Minél motiváltabbak, annál hatékonyabban dolgoznak. Az ügyfélkapcsolati pontokon dolgozók a cég termékeiről, szolgáltatásiról, folyamatairól, értékesítési akcióiról jól informáltak.

A cég működésének sikere nem kis mértékben az ügyfelek cégről alkotott véleményének mind alaposabb megismerésén, és az ezekben megfogalmazódó igényekhez történő minél gyorsabb alkalmazkodáson múlik. Jól kivehető tendencia az ügyfelek igényeinek folytonos növekedése, vagyis a piaci pozíciókat egyre inkább befolyásolja az ügyfelekkel való bánásmód. A reklamáló ügyfelek a cégnek „szurkolnak”, kifogásaik, elvárásaik közlésével – ha hagyják – folyamatosan „fejlesztik” a céget.

A két bemutatott stratégia eredménye közötti legfeltűnőbb különbség a költségoldalon található, hiszen a cégek legjelentősebb kiadásai között szerepelnek az akvizíciós, ügyfélszerzési költségek. A reklamációfeltáró stratégiával jelentős megtakarítást és így versenyelőnyt érhetünk el.

7. ábra: Az ügyfél-megtartás és –szerzés költségei

A fentiekből talán már kiderült, hogy pusztán a reklamációk számának csökkenése egyáltalán nem bizonyítja, hogy a cég jó irányban halad.

Akkor hát honnan tudhatja a vezetés, hogy a cég fejlődik, ha a jobb termék és szolgáltatás nem jár a panaszok számának radikális csökkenésével? Mivel az ügyféligényei gyorsabban nőnek, mint a cég szolgáltatási színvonala, a fejlődést főként a panaszok tartalma mutatja. Minél jobb szolgáltatást nyújt a cég, annál jelentéktelenebb, a fő tevékenységétől egyre távolabb eső területekre érkeznek panaszok. A számuk változásáról azonban semmi biztosat nem mondhatunk.

Rajzok: Novotny Zoltán

Arany Ferenc 50 éves, a Gold Invest Tanácsadó Kft. vezető tanácsadója, akkreditált CHAMP (változáskezelési) tanácsadó. Felsőfokú tanulmányait a Budapesti Műszaki Egyetemen, a JATE TTK-n, valamint a Budapesti Közgazdaság-tudományi Egyetem Vezetőképző Intézetében végezte, ahol MBA képesítést szerzett. Több mint 10 éves tanári és tréneri gyakorlattal, vállalatvezetői és tanácsadói tapasztalattal a háta mögött jelenleg elsősorban ügyfélkapcsolati és –kommunikációs tanácsadói és tréneri feladatokat végez, főként nagyvállalatok számára. A Magyar Marketing Szövetség tagja, a HEA Közhasznú Alapítvány Kuratóriumának tagja.