Jazz-zenekar-modell: a zene harmonikus és együtthangzó, de minden zenész improvizálhat szólót is.
Kiváló vezetők : rövidítve. In: Korszerű Vezetés 29 (1997) 3 p. 48-56.

A kultúra kérdése – lépések a tudásmenedzsment felé

Könyv Könyvtár Könyvtáros, 14 (2005) 1 p. 37-46

A tudásmenedzsmentnek vannak könyvtáron kívüli megközelítései – sőt, a menedzsment-szakirodalomban főként ilyenek vannak – ám úgy vélem, hogy a könyvtárosoknak bőven van lehetősége arra, hogy ezen a területen nagyot alkossanak. Hogy ezt megteszik-e vagy sem, az nem az országos politikán vagy a helyi fenntartókon, hanem döntően saját magukon (individuumokon) áll vagy bukik.

Mivel a Balassagyarmaton, 2004. márc. 19-én a helyi könyvtárban Az információtól a tudásmenedzsment felé mutató könyvtári lehetőségek című előadás témája – információból tudásmenedzsment (vagy ismeretgazdálkodás) – azóta is napirenden van, érdemes azt újból körüljárni. Az üzleti életben a tudásmenedzsment a közérdeklődést mutató hype-görbe második felfutó ágán van.1 A menedzsment területén „megfontoltabban” haladó közszféra, s benne a könyvtárak pedig talán az első felfutás csúcsához közelít. S ez nagyszerű lehetőség arra, hogy a hullámon túljutottak tapasztatait figyelembe vegyük saját okulásunkra. (Eközben tanulságok levonása végett tekinthetünk korábbi menedzsment-divatok hullámvölgyeire is, pl. management by objectives, TQM, karcsú menedzsment, reengineering stb. Ugyanis a lefutó ág után – amikor már kevésbé sikkes emlegetni őket – szempontjaik közül különösebb hangoskodás nélkül számos elem épül be a mindennapokba.)

Tudásmenedzsment (KM – knowledge management): megközelítés, amely lehetővé teszi egyének, csoportok számára, hogy a tudást, kollektíven és rendszerezetten létrehozzák, megosszák és alkalmazzák üzleti céljaik elérése érdekében. Egy másik meghatározás szerint: olyan menedzsment-eszköz, amely a tudás különböző formáit kezelve eredményez versenyelőnyt, üzleti értéket. Módszerei: kodifikációs (a tudás rögzítése, tárolása és továbbítása), perszonalizációs (személyes kapcsolatok és tudásátadás), context based (a tudásfelderítéshez és átadáshoz optimális helyzetek, kapcsolatok megrendezése, kiprovokálása).

Szervezeti kultúra (organisational culture): a szervezeti tagok által osztott alapvető előfeltevések, hiedelmek és értékek rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és környezetüket. Az előfeltevések, hiedelmek és értékek különféle szervezeti rituálékban, szimbólumokban és tárgyakban jelennek meg.2. – Budapest : Aula, 1996. – 2. kötet. – 301 p kiadvány nyomán] (A rituálé a kulturális értékeket megerősítő cselekvések sorozata, a szimbólumok pedig olyan speciális jelentésű dolgok, mint rangjelek, elnevezések, irodaméret, bútorzat stb.)

E cikk kétféle kultúra-megközelítést használ: 1. Harrison-féle ideológiai orientációk alapján született négy kultúra-típus, 2. Hofstede négy kulturális dimenziója.

Az információs társadalom, a tudásmenedzsment a könyvtárak számára jelentős kihívást jelent: az alapvetően tömegigényeket dokumentumokkal, kisebb mértékben információval kielégítő (főképpen köz-)könyvtárak ugyanis kevéssé vannak berendezkedve a tudásszolgáltatásra, amely döntően egyedi, testre szabott szolgáltatást kíván. Ez azonban nem szégyen, hanem állapot, amelyen politikai akarat esetén változtatni érdemes. Mindenesetre könyvtári tájékoztatás válságát, az újragondolás szükségességét nehéz lenne letagadni. 3

A tudásmenedzsment könyvtári bevezetését célzó kutatása során a TFPL által megalkotott ismerettérkép szerint nyolc fajta készségre van szükség a tudásgazdaságban: stratégiai, üzleti, vezetési, szellemi, tanulási, kommunikációs, interperszonális, információszervezési és információtechnológiai készségekre; ezek az ún. tudáskultúrák leglényegesebb összetevői4. Véleményük szerint a (főképpen szak)könyvtári tájékoztató szakemberek a következőkkel tudnának hozzájárulni a tudásgazdasághoz: tárgyi feltárás, használók képzése, külső információforrások keresése, kapcsolattartás az információtechnológiai szakemberekkel a használói igények érvényesítése érdekében. A megváltozott követelményrendszer két új könyvtárosi—tájékoztatói kívánalommal jelentkezik:

  • közvetítési és kommunikációs készségek (mivel fontos a munkatársak fejében lévő tudás is);
  • szolgáltatóból váljon a szervezet [közkönyvtár esetén az adott közösség szervezeteinek] kulcsfontosságú részévé.

Hogy ez mekkora szemlélet-változással jár, arról az idézett beszámoló nem szól (mert nem ez volt a célja), tehát innen érdemes továbbgondolkodni.

A szemlélet átalakulásának, illetve az új diszciplína – esetünkben a tudásmenedzsment – szervezetben való megkötődésének is a kultúra, pontosabban fogalmazva a szervezeti kultúra típusa a meghatározó tényező. A szervezeti kultúra kutatásában többféle megközelítés létezik. E cikk elsőként a Harrison-féle felosztást veszi alapul; ld. az 1. táblázatot.

Hatalom kultúra
Szerep kultúra
Feladat kultúra
Személy kultúra
A szervezet fő jellemzője
tekintélyelvű;
hierarchikus
hierarchikus;
bürokratikus
flexibilis;
elhalványuló határok
flexibilis; elhalványuló határok
Az irányítás alapja
külső
külső
belső
belső
Az irányítás eszközei
személyes hatalom; a vezető jó esetben erős, igazságos, jóindulatú, rossz esetben paternalista, kihasználja, elnyomja beosztottait
szabályok, rendszerek, eljárásmódok; írott és íratlan szerződésekben definiált munkaköri követelmények, jutalmazási és büntetési eljárások
nagy ívű célok, tervek
közeli és baráti kapcsolatok az alkalmazottak és a szervezet között; kölcsönös bizalom alapján kialakuló elkötelezettség
Fő motivá-ció-forrás
a fent levőknél: hatalomra törekvés; az alul levőknél: félelem, függés
a helyesnek tartott munkáért kínált anyagi jutalom, előmenetel stb.; kiszámítható, igazságos bánásmód
maga a feladat, illetve a közös nagyra törő cél
barátság az emberi kapcsolatokban
Lehet-séges fő értékei
jóindulatú paternalizmus a noblesse oblige alapján
jól adminisztrált, hatékony; őszinteség, igazságosság az érdekeltekkel (munkatárs, vevő, eladó, részvényes)
a teljesítmény legmagasabb szintje; professziona-lizmus
részvétel és empátia a működésben
Lehetséges negatív hatásai
nagyobb szervezetben, vagy a dominanciáért küzdő menedzserek esetén degenerálódhat
a bürokratikus forma csak az ’átlag vevő’ átlag igényeire szabottan hatékony
jelentősen igénybe veszi az alkalmazottak idejét és energiáját
a harmónia fenntartása érdekében túlságosan konfliktus-kerülő
A jó szolgáltatás tartalma
a státust és a presztízst hangsúlyozza, ami alapján a vevő elsőnek érezheti magát
hatékony szolgáltatási rendszer kiépítése, amely kielégíti a tipikus vevő igényeit; egységesség, jó költség/haszon-arány
belső értékeken és szabványokon nyugszik, a vevő igényeivel nem nagyon törődik; ajánlja és eladja szolgáltatásait
a vevő igényeit kutatja és az őket érdeklő elemekre reagál:
Mit tehetünk Önért?
Tipikus szolgál-tatás-területek
vendéglő, hotel, kaszinó, férfi szabóság
bankfiók, posta, McDonald’s
tudósok, mérnökök, szakemberek;
(könyvtár?)
szervezet, ahol a változó egyéni igényeket igyekeznek kielégíteni
Speciális előnyök, problémák
a családi(as) cégek összeegyeztet-hetik a parancsnoklás egysége és az egyéni vevői igények kielégítésének együttesét
a bürokratikus, nagy szervezetek komplex, változó, előre nem jelezhető igények esetén stabilitásukat vesztik; a szolgáltatás javítását képzéssel, szorosabb felügyelettel és ösztönzőkkel próbálják elérni; az alkalmazott és nem a munkafeltétek a változtatandók  
szolgáltatási eszmény: aktív, alakító, építő munka, melyben a vevő a cél; egyoldalú szolgáltatási kapcsolat: az a jó vevő, aki elismeri a szolgáltató szakértelmét, maga is együttműködik önmaga gondozásában; a kudarcot befolyásolási gondként élik meg
az együttmű-ködés, valahová tartozás, a gondolkodás, az érzékenység, fogékonyság létező értékeit hangsúlyozza a külső és belső vevőkkel kapcsolatban egyaránt

1. táblázat: A szervezeti kultúra típusai és jellemzői5

Kultúra – szervezeti szinten és azon belül

A szervezeti kultúra (definícióját ld. fentebb) önmagában nem rossz vagy jó; a szolgáltatás típusa, célja határozza meg megfelelőségét, ahogyan az a táblázatból is kitűnik. Így például tömegigény kielégítésére a szerep- és a feladatkultúra látszik a legcélravezetőbbnek. Exkluzív, döntően nem a megrendelő által specifikált szolgáltatások nyújtására a hatalomkultúra, egyedi és rugalmas szolgáltatásokra pedig a személykultúra lehet célravezető. Megjegyzendő, hogy a kultúra a szervezeten belül is joggal lehet eltérő. Egy személykultúra szerint működő könyvelő – aki rugalmasan alakítja munkáját a gyakran változó feladatokhoz – vagy egy szerepkultúrában élő marketinges – aki szabványosított kampánnyal szokott előállni – felfordulást vagy piacvesztést jelent a szervezetnek. Ugyanúgy a tájékoztató és a rendszergazda is eltérő módon áll a feladatokhoz.6

A különféle szervezeti kultúrákban máshogyan viszonyulnak a változásokhoz, így esetünkben a tudásmenedzsment elvárásaihoz (kifejtését ld. később). A feladat és a szerepkultúra átprogramozással, a személykultúra a piac rezdüléseit figyelve szinte automatikusan, a hatalomkultúrában ugyan felső utasításra működhetne, de a közvetlen irányítás ezt gátolja, s gyakorlatilag nem hatékony.

Nyerő kultúrák a könyvtárban

A könyvtári tájékoztató szolgáltatásban, mivel egyaránt kínál tömegárut és törekszik ez egyéni igények rugalmas kielégítésére, a feladat- vagy a személykultúra lehet a nyerő. Az üzleti iskolai vagy egyéb információ-szolgáltatásban, ahol testre szabott, egyedi igények kielégítése jellemző, a személykultúra kívánatos. A dokumentum-feldolgozásban illetve a kölcsönzésben viszont a szerepkultúra lehet általában megfelelő.

A hazai könyvtárak – ha lehet empirikus vizsgálatok alapján átlagot számolni – leginkább a hatalom és a szerepkultúra jellegzetességeit viseli magán. A kevés erre vonatkozó irodalom a megyei könyvtárak esetén kiemeli például a bizonytalanságkerülést, a szakmai gondok közös megvitatásának hiányát, az értékelés hiányát, az újtól való idegenkedést, a hagyományokhoz való ragaszkodást, stb.7 A hatalomkultúra és megnyilvánulásai is túl nagy teret kapnak8 / Ramháb Mária. In: Minőségmenedzsment műhely, Noszvaj, 2003. máj. 14-15.] Más országok könyvtárosaira más kultúrák jellemzőek. A dán könyvtárosok például megfelelnek a Hofstede által meghatározott skandináv kulturális karakterisztikának9. Ő a kultúra felmérésére eleinte négy kulturális dimenziót alkalmazott: hatalmi távolság, individualizmus — kollektivizmus, maszkulinitás—femininitás, bizonytalanságtűrés ill. kerülés. E dimenziók mentén az adott populációt felmérve kapjuk meg a rá jellemző két végpont közötti átlagértéket. Eszerint a dán könyvtárosok jellemzői:

  • Kis hatalmi távolság. Az egyenlőség, decentralizáltság, demokrácia fontos számukra, negatív érték viszont az engedelmesség, központosítás és a hierarchia. A dán menedzserek ennek megfelelően lágy menedzsment-eljárásokat alkalmaznak: párbeszéd, értékorientáció, motiváció és kölcsönös elismerés, legkevesebb hierarchiai szint, valamint a szabályok, utasítások, kontroll menedzsment-eszközként való határozott elutasítása.
  • Magas indvidualizmus-orientáció. Az individualista azonosságtudata egyszemélyi, számára az őszinteség és igazság fontosabb a harmóniánál és lojalitásnál.
  • Feminisztikus attitűd. Irányultság a folyamatra, szemben az eredményre koncentráló férfiassal. (Ez azonban nem jelenti az eredmények hanyagolását, melyet 73%-uk tartja fontosnak. Ám a folyamatorientáció többükre, 84%-ra jellemző.)
  • Bizonytalanságtűrés. Megérti a gyors és szakaszos változásokat, strukturálatlan és zavaros helyzeteket, képes úrrá lenni a káoszon, képes kevés információ alapján is, szabályok hiányában és ismeretlen veszélyek között is döntést hozni.[10 Library managers and management 2001 : a new Danish survey / Carl Gustav Johannsen and Niels Ole Pors. In: The new review of Information and Library Research 7 (2001) p. 186-200]

Hofstede modelljének magyar könyvtárakra, könyvtárosokra (nem egyedileg, hanem általánosítva!) való empirikus alkalmazásával feltehetően a következőket kaphatjuk:

  • Nagy hatalmi távolság. A rangok, címek, szenioritás tisztelete, hangsúlyozása, honorálása (pl. magasabb fizetés, nagyobb befolyás). Tetten érhető pl. tisztségek választásánál. Erősítő hatású a közalkalmazotti törvény. Önirányítás helyett inkább felülről érkező elszámoltatás.10 (De: elmozdulás a szélsőség felől pl.: az utóbbi három évben fiatal könyvtárosok is kapnak MKE-elismerést.)
  • Magas kollektivizmus-orientáció. Fontos értéke a szervezeti harmónia11, lojalitás, csoportidentitás. A konfrontáció kerülése, igyekezet annak elsimítására12. Az egyéni kezdeményezések háttérbe szorítása a közösség vélt érdekében.13
  • Feminisztikus kultúra. Ez megegyezhet a dán jellemzővel, bár az eredményorientáltság itthon feltehetően jóval kisebb, melyet például elhúzódó, kevésbé hangsúlyos mérföldkövekkel rendelkező projektek jellemeznek, pl. MOKKA első szakasza, az OSZK állományának géprevitele, minőségirányítási mozgalom stb.
  • Bizonytalanság kerülése. Ragaszkodás a bevált megoldásokhoz, elmozdulás csak teljeskörű adatok és biztosított út esetén. A mundér becsületének védelme a külső hatásoktól, jelenségektől. Kísérletezés, tévedés lehetőségének kerülése.14 „A beosztott munkatársak a dolgok változtathatatlanságát érzik, maguk sem kezdeményeznek, nehogy szembekerüljenek közvetlen felettesükkel, vagy a szomszéd asztalnál ülő kollégával. Az érintett vezetők pedig védik szerzett jogaikat, a kialakult beosztotti létszámot és a munkakört. / Egyik könyvtárban sem jellemző, hogy a reformokat a munkatársak vagy a középvezetők kezdeményeznék. A beosztottak az igazgatói szerephez tartozónak vélik a változtatási kockázatot, ugyanakkor kiszámítható reakcióktól tartva, maguk a felső vezetők csak kivételes esetben merészkednek el a saját döntésük alapján akár a legapróbb változtatásokig is. / Sehol sem jellemző az önkéntes feladatvállalási szellem, a nyílt kezdeményezés, a személyes képességek megmutatására irányuló törekvés.”15

Hagyományosan: hatalom és szerep – Miért?

A Harrison-féle felosztásban (ld. 1. táblázat) a hatalom- és a szerepkultúra túlzott kiterjedtségének több oka is lehet. Egyrészt a múlt század nyomasztó öröksége, így például a kommunizmus alatt konzerválódott feudalizmus (pl. paternalizmus, kliensrendszer, személyis függőségek)16, melyek hatásai főként a piacgazdaságba kevésbé integrálódott szektorokban tapasztalhatóak. Nézzünk általános példának egy külső – ezúttal francia – véleményt:

  • Őrmester-felfogás és következményei: az elkövetett hibákat el kell takarni, nem pedig felszínre hozni, és megosztani, közösen megtárgyalni. A tévedés joga kevésbé elfogadott.
  • „A magyaroknak csak a százszázalékosan biztos információ az információ.” A vezetők lehetőségük szerint aláterveznek.
  • „A magyarok körülhatárolt problémák megoldásában nagyon kreatívok.” Egyébiránt a megoldást inkább feletteseiktől várják.
  • A magyarok könnyen mondanak igent, leginkább azért, mert nem akarnak, vagy nem mernek nemet mondani. [Ezt osztrák és német vélemények is megerősítik.17
  • Nem keresik maguktól az információs rendszer javításának lehetőségeit. „A magyaroknak maguktól valahogy nemigen jut eszükbe, hogy megosszák egymással az információkat, hogy megvitassák a felmerülő problémákat, közösen keressenek megoldásokat.” A csapatmunka, együttműködés nem természetes velejárója a munkának. „Az információhoz való ragaszkodáshoz párosul a hierarchiában elfoglalt hely megőrzésének, illetve védelmének szándéka.” A magyarok büszkesége „nem egy esetben akadályozza a jó csapatmunkát.”
  • Sokszor hiányzik a hosszú távú gondolkodás.18
    (E vélemények olvastán érdemes arra gondolni, hogy a nyilatkozó saját otthoni tapasztalataihoz képest végzi a jellemzést, nem pedig abszolút képet ad.)

A másik ok lehet ágazatspecifikus, például hogy a könyvtárosok tanulmányaikból adódóan törekednek a kategorizálásra, ragaszkodnak a (szabvány)előírások pontos követésére, ami miatt nehezen kezelik a bizonytalanságot, a be nem sorolható jelenségeket. Ugyan Dániában a könyvtárosok és a könyvtárvezetők egyaránt megfelelnek a Hofstede által meghatározott általános skandináv kulturális (és vezetői) karakterisztikának 19, Magyarországon inkább árokmélyítő hatású az üzleti és a közszféra közötti az utóbbi 15 évben kialakult kulturális különbség is.

Végül meg kell említeni a legutolsó évtized ágazati irányításának stílusát, amely rányomja bélyegét a szakma helyzetére. Ezt még nehezebb elválasztani a szakmára jellemző attitűdöktől, mindenesetre állítható, hogy a hierarchnikus és kisebb mértékben a szerepkultúra esetén a (csúcs)vezetők egyéni karaktere „lecsurog”; sokkal jobban rányomja a bélyegét a szakmakultúrára és egyáltalán a szakma fejlődésére, mint feladat- vagy személykultúrák esetén: „Magyarországon az első számú vezetők stílusjegyei egyértelműen végiggördülnek a több ezer fős szervezeteken is.”20 E tény fokozottan utal a szakmai potentátok és véleményvezérek felelősségére. 21


A tudásmenedzsment kultúra-preferenciája

A tudásmenedzsment első számú sikertényezője a megfelelő szervezeti kultúra.22 A legmegfelelőbb hozzá a feladat- és a személykultúra. A másik kettő könnyen félrevisz: a kontrolláló vezetői stílus (hatalom kultúra) ugyan bizonyos szempontból lehet hasznos, árnyoldalként viszont kialakulhat a hibák automatikus elrejtésének kultúrája a szervezetben. A domináns, aktív vezető jó problémamegoldó lehet, de a megoldásközpontú gondolkodás sokszor felületes, rutinszerű működést eredményezhet.23 Azaz: a felelősséget és tudást megosztó vezető nem a problémamegoldásra koncentrál, hanem beosztottait támogatja a problémák megoldásában. Emellett az is tény, hogy a nagyobb kör által meghozott ötletek minősége jobb24, a döntések pedig könnyebben véghezvihetők25.

S ha már a tudásmenedzsmentnél tartunk, érdemes annak három válfajából – rendszerező, kapcsolati és környezeti stratégia – a két utóbbi eredményesebbeket megcélozni. Mint a 2. táblázatból kiderül, a könyvtárak hagyományosan a rendszerező típust követik, amely a tudáselemek rögzített formáinak beszerzése, rendszerezése és tárolása, dokumentumként vagy információként való szolgáltatását jelentik.26 Ugyan hatékony, „megvárja” míg a használó eljut a dokumentumhoz (pull), de eredményessége a másik kettőhöz képest alacsony (vö. pl. az előállított bibliográfiák, referáló kiadványok relatív használati mutatói.) E stratégiával kapcsolatban hangzott el az IIR Üzleti hírszerzés konferenciáján 2003. novemberében: „Ha az információ lenne a hatalom, a könyvtárosok milliomosok lennének”

Fókusz27
Példák
Rendszerező (kodifikációs)
Hatékonyság, pull
Könyvtárak, Ernst & Young, Monsanto
Kapcsolati (perszonalizációs)
Innováció, pull + push
McKinsey & Co., 3M
Környezeti (context based)
Reakció pull + push + pass
ABN Amro, HP

2. táblázat: Tudásmenedzsment-stratégiák

A kapcsolati stratégia a tudás közvetlen átadására összpontosít, így a személyes beszélgetések különféle típusaira. Ide tartozik a valós vagy virtuális tájékoztató könyvtáros interaktív (pull+push) személyre szabott tájékoztatása. A környezeti tudásmenedzsment-stratégia tudatosan, kérdések feltevése által „provokálja” a kimondott vagy kimondatlan vélemények megszületését és ütköztetését (pull+push+pass). Egy közösségben mindez a közgondolkodás fejlődését segíti elő (pl. egyes Katalist-viták, -eszmecserék esetében), nemkülönben a vélemények pluralizmusa mellett és a hatalomkultúra ellen hat.

A jelenlegi hazai könyvtári helyzet egyelőre nem kedvez a tudásmenedzsment eredményesebb kapcsolati és környezeti válfajának. Ezek hiányában viszont délibáb-kergetésnek tűnik például

  • a használóra koncentráló minőségirányítás, mert az olvasói elvárásokból és nem a saját eljárásokból kellene kiindulnia (jellemző az ilyen szervezetben, hogy ha a használó az ügymenet nehézkességét veti fel, akkor elmagyarázzák neki, hogy miért jó és logikus az adott eljárás28)
    az üzletiinformáció-szolgáltatás (mert a testre szabott és helybe szállított információ – tudás – a piacképes), és
  • nem hatékony, azaz az eredményhez képest túlzott forrásigényű az innováció (a fejlesztés, kísérletezés és a szoros kontroll ellentétben állnak egymással).

A szervezeti kultúra változtatása

A tapasztalat azt mutatja, hogy a sikeres változtatási erőfeszítések a munkára összpontosulnak, és nem elvont problémákra. Hangsúly az összehangolás, elkötelezettség és a hozzáértés – írja Clement 29, és általános véleménynek mondható a szakirodalomban, hogy a kultúra változtatásának első feltétele a felső vezető elkötelezettsége mellett, hogy támogatja az alulról induló változtatást. Túlzottan gyakori például, hogy a változást felsővezetői parancsra kívánja a szervezet meghozni (vö.: hatalom kultúra). Ez ugyanis jelentős ellenállást vált ki az alsóbb szinteken, de mivel félelem esetén a vezető ezt nemigen veszi észre, elhatározottsága igazoltnak látja. „Az egyik szakember szerint a változások kudarcának leggyakoribb okai a pontatlan, rossz ízű szóbeszédek, amelyek rendszerint azért terjednek el, mert a vezetés nem adott kellő időben megfelelő, pontos tájékoztatást. A siker elmaradásának másik komoly oka, hogy a dolgozók kívülállóktól értesülnek a történésekről. (…) Végül okként merült fel, hogy az irányítás személyes kapcsolatokat teremtő értekezletek helyett „sovány” csatornákat vett igénybe a kommunikáció során.”30 A fentiekből is kitűnik a jelentős vezetői felelősség, illetve a vezetők szellemi és emocionális képességei, szakmai ismeretei. Ennek szintjét Dániában pl. a közelmúltban mérték fel31, s kívánatos lenne egy hasonló hazai felmérés is, hogy megtervezni, majd látni lehessen az elmozdulást.

Alulról jövő kezdeményezés szükséges olyan esetekben is, amikor a felsőbb vezetői szintek tudásmenedzsment-támogatása verbális jellegű. A hatályos könyvtári stratégiában (2002-2007) és a MITS-ben a könyvtár a dokumentum-megőrzésre és reprezentálásra koncentrál, ami inkább a defenzív szakmai hozzáállást tartósítja, erősítve a társadalmi elszigetelődést, a folyamatos piacvesztést. Alulról jövő kezdeményezés mindezek ellenére is lehetséges – ld. pl. a Magyar Elektronikus Könyvtár vagy a Libinfo indulásának analógiáját. Ilyen esetben a helyi szakemberek és vezetők menedzsment-gyakorlata, potenciálja, reakció-képessége számít: mennyiben tudják megszervezni, „helyzetbe segíteni” a helyi vagy virtuális szürkeállományt? Azaz – mint korábban már esett róla szó –, nem a problémát megoldani helyettük (vö. hatalom kultúra), hanem támogatni őket a megoldásban (vö. személy- vagy feladat kultúra).

A tudásmenedzsmentet nem lehet imitálni. Projektek szlogenjeként ugyan használható, de a visszásságok gyorsan felszínre kerülnek a vezetői nyilatkozatok sorai között (vö.: szövegelemzés) vagy munkatársak közötti folyosói beszélgetések során. A szervezeten belül tudáspiaci infrastruktúra ugyanis csak akkor telik meg élettel, ha a „szereplők megfelelő tudáskultúrában élnek: azt tapasztalják, hogy a tudás birtokosait megbecsülik, a tudás átadását bátorítják és jutalmazzák, másokat segítve, tudásukat átadva saját céljaikat is könnyebben megvalósíthatják. A tudás-kultúra kialakításáért a vállalat vezetői nagyon sokat tehetnek, ha nem felejtik el, hogy az alkalmazottaik igazából nem arra figyelnek, amit mondanak, vagy írnak ezzel kapcsolatban, hanem amit csinálnak.32

Elgondolkodtató azonban mindemellett, ha valóban „nem lehet sikeres egy első számú vezető, ha személyiségétől alapvetően eltérő stílust próbál képviselni”33. Ez adódhat az előrehaladt életkorból, vagy korábbi túl mély ellenirányú tapasztalatokból is. Ilyen helyzetben az új, tudásmenedzsment számára ténylegesen elkötelezett vezető alkalmazása lehet nyerő megoldás, szervezeti és szakmai döntéshozói szinten egyaránt.

  1. A tudásmenedzsment hype-görbe / Stocker Miklós. In: Menedzsmentfórum, Kontrolling (2004. jan. 20.)
  2. p. 61, Vezetés—szervezés / szerk. Bakacsi Gyula [et al.
  3. Pl.: Clinging to traditional reference services: an open invitation to Libref.com / Jerry D. Campbell. In: Reference & User Services Quarterly 39 (2000) 3 p. 223-227. Referálva: A hagyományos referensz-szolgáltatás hanyatlása és átalakításának szükségessége / ref. Papp I. In: Könyvtári Figyelő 11 (2001) 1 p. 175-176
  4. Supporting the KM environment: the roles, responsibilities and rights of information professionals / Sue Henczel. In: Information Outlook 8 (2004) 1 p. 13-19. Referálva: A tájékoztató (könyvtáros) és a tudásme-nedzsment / ref.: Hegyközi I. In: Könyvtári Figyelő (2004) 3 p. 640-41
  5. Harrison, 1987; idézi magyarul: Karoliny, 1995 p. 40-41 (Harrison eredeti cikkében nem a szervezeti kultúra típusairól ír, hanem ’ideológiai orientációról’. Handy az Understanding Organizations – magyarul rövidített formában: Szervezetek irányítása a változó világban – c. könyvében az elméletet módosítva közli. – bemutatásunk is ezen alapul.)
  6. The two cultures? Librarians and Technologists / Mark Cain. In: The Journal of Academic Librarianship 29 (2003) 3 p. 177-81
  7. Szervezetfejlesztési lehetőségek a megyei könyvtárakban / Barlai Róbert, Csapó Edit. In: Könyvtári Figyelő 42 (1996) 4 p. 611-622
  8. A könyvtári hatalomkultúrára jellegzetességei pl. központosítás, irányítás és engedélyezés csak felülről, igazgató és szabályzatok által, emellett bürokratikus szabályozás, ld.: Szervezetkultúra, szervezetfejlesztés [PowerPoint-előadás
  9. Culture and organizations: Software of the mind / Geert Hofstede. McGraw Hill : London, 1991
  10. i. m. Ramháb, 2003
  11. Információvisszatartás vagy késleltetés, pl.: Szonda-Ipsos 2002. évi felmérésének esete
  12. Pl.: az OSZK 2004. évi főigazgatói pályázat és kinevezés bonyodalmaival kapcsolatos információ-visszatartás
  13. Pl.: Egy ország könyvtáros társadalma és a szakminisztérium által elfogadott stratégiának nincs alternatív változata : megjegyzések a stratégia készítéséről formai és tartalmi szempontból / Skaliczki Judit. In: Könyv Könyvtár Könyvtáros 13 (2004) 10 p. 17-18
  14. Pl.: i. m. Skaliczki, 2004
  15. i. m. Barlai—Csapó, 1996
  16. p. 74, Regionális folyamatok Magyarországon / Enyedi György. – Budapest : Hirschler Rezső Szociálpolitikai Egyesület, 1996. – 138 p.
  17. Pl.: Eltérő kultúrák – tréninggel megoldható? / Molnár Zsuzsanna. In: FigyelőNet 2002. április 25.
  18. Kontrolling Magyarországon – francia szemmel / Hurton Judit. In: Kontrolling 1 (2001) mutatványszám p. 22-24
  19. Attitudes towards internationalisation in the library sector: the case of Danish librarians and library managers / Niels Ole Pors and Carl Gustav Johannsen. In: New Library World 104 (2003) 1190/1191 p. 278-285
  20. Vízesésként hat a vezetői stílus a szervezetre. In: Világgazdaság (2004. okt. 8.)
  21. Állati! – A szervezeti kultúra típusai / Maurice B. Line. In: Könyv Könyvtár Könyvtáros 9 (2000) 11 p. 26-28. Forrás: Types of organisational structure / Maurice B. Line. In: Library Management 20 (1999) 2 p. 73-75.
  22. p. 165, Tudásmenedzsment / Thomas H. Davenport, Laurence Prusak. – Budapest : Kossuth, BKE Vezetőképző Intézet, 2001. – 195 p.
  23. i. m. Világgazdaság, 2004
  24. p. 59, A csoportok működéséről. In: Szervezetek irányítása a változó világban / Charles B. Handy. – Budapest : Mezőgazdasági, 1986. – 163 p.
  25. p. 125-30, i. m. Handy, 1986
  26. vö.: Making tacit knowledge explicit: the Ready Reference Database as codified knowledge / Mark Stover. In: Reference Service Review 32 (2004) 2 p. 164-173
  27. Pull = húzni (ha az ügyfélnek információ kell, felkeresi annak lelőhelyét, pl. könyvtárépület, honlap, újságos-bódé), push = nyomni (az információ eljuttatása az ügyfélhez, pl. emailen), pass = keresztülvinni (igényfelkeltés után az ügyfél érez késztetést, illetve vesz részt az interakcióban).
  28. Ez pl. egyik módja a minőségmenedzsment tényleges megléte, illetve a kultúra-minőség tesztelésének.[29. Ez pl. egyik módja a minőségmenedzsment tényleges megléte, illetve a kultúra-minőség tesztelésének.
  29. Kultúra, irányítás és hatalom: a szervezeti változások kulcsai : Tömörítve. In: Korszerű Vezetés 26 (1994) 8 p. 27-30. Eredeti: Culture, leadership, and power: the keys to organizational change / Clement, R.-W. In: Business Horizons 37 (1994) 1 p. 33-39
  30. i. m. Clement, 1994
  31. i. m. Pors—Johannsen, 2003
  32. Tudásmenedzsment : a láthatatlan hatalom / Bőgel György. In: Magyar Távközlés (1999) 10 p. 3-8
  33. i. m. Világgazdaság, 2004

Hozzászólás