Könyv Könyvtár Könyvtáros, 14 (2005) 1 p. 37-46

A tudásmenedzsmentnek vannak könyvtáron kívüli megközelítései – sőt, a menedzsment-szakirodalomban főként ilyenek vannak – ám úgy vélem, hogy a könyvtárosoknak bőven van lehetősége arra, hogy ezen a területen nagyot alkossanak. Hogy ezt megteszik-e vagy sem, az nem az országos politikán vagy a helyi fenntartókon, hanem döntően saját magukon (individuumokon) áll vagy bukik.

Mivel a Balassagyarmaton, 2004. márc. 19-én a helyi könyvtárban Az információtól a tudásmenedzsment felé mutató könyvtári lehetőségek című előadás témája – információból tudásmenedzsment (vagy ismeretgazdálkodás) – azóta is napirenden van, érdemes azt újból körüljárni. Az üzleti életben a tudásmenedzsment a közérdeklődést mutató hype-görbe második felfutó ágán van.¹ A menedzsment területén „megfontoltabban” haladó közszféra, s benne a könyvtárak pedig talán az első felfutás csúcsához közelít. S ez nagyszerű lehetőség arra, hogy a hullámon túljutottak tapasztatait figyelembe vegyük saját okulásunkra. (Eközben tanulságok levonása végett tekinthetünk korábbi menedzsment-divatok hullámvölgyeire is, pl. management by objectives, TQM, karcsú menedzsment, reengineering stb. Ugyanis a lefutó ág után – amikor már kevésbé sikkes emlegetni őket – szempontjaik közül különösebb hangoskodás nélkül számos elem épül be a mindennapokba.)

Tudásmenedzsment (KM – knowledge management): megközelítés, amely lehetővé teszi egyének, csoportok számára, hogy a tudást, kollektíven és rendszerezetten létrehozzák, megosszák és alkalmazzák üzleti céljaik elérése érdekében. Egy másik meghatározás szerint: olyan menedzsment-eszköz, amely a tudás különböző formáit kezelve eredményez versenyelőnyt, üzleti értéket. Módszerei: kodifikációs (a tudás rögzítése, tárolása és továbbítása), perszonalizációs (személyes kapcsolatok és tudásátadás), context based (a tudásfelderítéshez és átadáshoz optimális helyzetek, kapcsolatok megrendezése, kiprovokálása).

Szervezeti kultúra (organisational culture): a szervezeti tagok által osztott alapvető előfeltevések, hiedelmek és értékek rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és környezetüket. Az előfeltevések, hiedelmek és értékek különféle szervezeti rituálékban, szimbólumokban és tárgyakban jelennek meg.². – Budapest : Aula, 1996. – 2. kötet. – 301 p kiadvány nyomán] (A rituálé a kulturális értékeket megerősítő cselekvések sorozata, a szimbólumok pedig olyan speciális jelentésű dolgok, mint rangjelek, elnevezések, irodaméret, bútorzat stb.)

E cikk kétféle kultúra-megközelítést használ: 1. Harrison-féle ideológiai orientációk alapján született négy kultúra-típus, 2. Hofstede négy kulturális dimenziója.

Az információs társadalom, a tudásmenedzsment a könyvtárak számára jelentős kihívást jelent: az alapvetően tömegigényeket dokumentumokkal, kisebb mértékben információval kielégítő (főképpen köz-)könyvtárak ugyanis kevéssé vannak berendezkedve a tudásszolgáltatásra, amely döntően egyedi, testre szabott szolgáltatást kíván. Ez azonban nem szégyen, hanem állapot, amelyen politikai akarat esetén változtatni érdemes. Mindenesetre könyvtári tájékoztatás válságát, az újragondolás szükségességét nehéz lenne letagadni. ³

A tudásmenedzsment könyvtári bevezetését célzó kutatása során a TFPL által megalkotott ismerettérkép szerint nyolc fajta készségre van szükség a tudásgazdaságban: stratégiai, üzleti, vezetési, szellemi, tanulási, kommunikációs, interperszonális, információszervezési és információtechnológiai készségekre; ezek az ún. tudáskultúrák leglényegesebb összetevői⁴. Véleményük szerint a (főképpen szak)könyvtári tájékoztató szakemberek a következőkkel tudnának hozzájárulni a tudásgazdasághoz: tárgyi feltárás, használók képzése, külső információforrások keresése, kapcsolattartás az információtechnológiai szakemberekkel a használói igények érvényesítése érdekében. A megváltozott követelményrendszer két új könyvtárosi—tájékoztatói kívánalommal jelentkezik:

• közvetítési és kommunikációs készségek (mivel fontos a munkatársak fejében lévő tudás is);
• szolgáltatóból váljon a szervezet [közkönyvtár esetén az adott közösség szervezeteinek] kulcsfontosságú részévé.

Hogy ez mekkora szemlélet-változással jár, arról az idézett beszámoló nem szól (mert nem ez volt a célja), tehát innen érdemes továbbgondolkodni.

A szemlélet átalakulásának, illetve az új diszciplína – esetünkben a tudásmenedzsment – szervezetben való megkötődésének is a kultúra, pontosabban fogalmazva a szervezeti kultúra típusa a meghatározó tényező. A szervezeti kultúra kutatásában többféle megközelítés létezik. E cikk elsőként a Harrison-féle felosztást veszi alapul; ld. az 1. táblázatot.

1. táblázat: A szervezeti kultúra típusai és jellemzői⁵

Kultúra – szervezeti szinten és azon belül

A szervezeti kultúra (definícióját ld. fentebb) önmagában nem rossz vagy jó; a szolgáltatás típusa, célja határozza meg megfelelőségét, ahogyan az a táblázatból is kitűnik. Így például tömegigény kielégítésére a szerep- és a feladatkultúra látszik a legcélravezetőbbnek. Exkluzív, döntően nem a megrendelő által specifikált szolgáltatások nyújtására a hatalomkultúra, egyedi és rugalmas szolgáltatásokra pedig a személykultúra lehet célravezető. Megjegyzendő, hogy a kultúra a szervezeten belül is joggal lehet eltérő. Egy személykultúra szerint működő könyvelő – aki rugalmasan alakítja munkáját a gyakran változó feladatokhoz – vagy egy szerepkultúrában élő marketinges – aki szabványosított kampánnyal szokott előállni – felfordulást vagy piacvesztést jelent a szervezetnek. Ugyanúgy a tájékoztató és a rendszergazda is eltérő módon áll a feladatokhoz.⁶

A különféle szervezeti kultúrákban máshogyan viszonyulnak a változásokhoz, így esetünkben a tudásmenedzsment elvárásaihoz (kifejtését ld. később). A feladat és a szerepkultúra átprogramozással, a személykultúra a piac rezdüléseit figyelve szinte automatikusan, a hatalomkultúrában ugyan felső utasításra működhetne, de a közvetlen irányítás ezt gátolja, s gyakorlatilag nem hatékony.

Nyerő kultúrák a könyvtárban

A könyvtári tájékoztató szolgáltatásban, mivel egyaránt kínál tömegárut és törekszik ez egyéni igények rugalmas kielégítésére, a feladat- vagy a személykultúra lehet a nyerő. Az üzleti iskolai vagy egyéb információ-szolgáltatásban, ahol testre szabott, egyedi igények kielégítése jellemző, a személykultúra kívánatos. A dokumentum-feldolgozásban illetve a kölcsönzésben viszont a szerepkultúra lehet általában megfelelő.

A hazai könyvtárak – ha lehet empirikus vizsgálatok alapján átlagot számolni – leginkább a hatalom és a szerepkultúra jellegzetességeit viseli magán. A kevés erre vonatkozó irodalom a megyei könyvtárak esetén kiemeli például a bizonytalanságkerülést, a szakmai gondok közös megvitatásának hiányát, az értékelés hiányát, az újtól való idegenkedést, a hagyományokhoz való ragaszkodást, stb.⁷ A hatalomkultúra és megnyilvánulásai is túl nagy teret kapnak⁸ / Ramháb Mária. In: Minőségmenedzsment műhely, Noszvaj, 2003. máj. 14-15.] Más országok könyvtárosaira más kultúrák jellemzőek. A dán könyvtárosok például megfelelnek a Hofstede által meghatározott skandináv kulturális karakterisztikának⁹. Ő a kultúra felmérésére eleinte négy kulturális dimenziót alkalmazott: hatalmi távolság, individualizmus — kollektivizmus, maszkulinitás—femininitás, bizonytalanságtűrés ill. kerülés. E dimenziók mentén az adott populációt felmérve kapjuk meg a rá jellemző két végpont közötti átlagértéket. Eszerint a dán könyvtárosok jellemzői:

• Kis hatalmi távolság. Az egyenlőség, decentralizáltság, demokrácia fontos számukra, negatív érték viszont az engedelmesség, központosítás és a hierarchia. A dán menedzserek ennek megfelelően lágy menedzsment-eljárásokat alkalmaznak: párbeszéd, értékorientáció, motiváció és kölcsönös elismerés, legkevesebb hierarchiai szint, valamint a szabályok, utasítások, kontroll menedzsment-eszközként való határozott elutasítása.
• Magas indvidualizmus-orientáció. Az individualista azonosságtudata egyszemélyi, számára az őszinteség és igazság fontosabb a harmóniánál és lojalitásnál.
• Feminisztikus attitűd. Irányultság a folyamatra, szemben az eredményre koncentráló férfiassal. (Ez azonban nem jelenti az eredmények hanyagolását, melyet 73%-uk tartja fontosnak. Ám a folyamatorientáció többükre, 84%-ra jellemző.)
• Bizonytalanságtűrés. Megérti a gyors és szakaszos változásokat, strukturálatlan és zavaros helyzeteket, képes úrrá lenni a káoszon, képes kevés információ alapján is, szabályok hiányában és ismeretlen veszélyek között is döntést hozni.[10 Library managers and management 2001 : a new Danish survey / Carl Gustav Johannsen and Niels Ole Pors. In: The new review of Information and Library Research 7 (2001) p. 186-200]

Hofstede modelljének magyar könyvtárakra, könyvtárosokra (nem egyedileg, hanem általánosítva!) való empirikus alkalmazásával feltehetően a következőket kaphatjuk:

• Nagy hatalmi távolság. A rangok, címek, szenioritás tisztelete, hangsúlyozása, honorálása (pl. magasabb fizetés, nagyobb befolyás). Tetten érhető pl. tisztségek választásánál. Erősítő hatású a közalkalmazotti törvény. Önirányítás helyett inkább felülről érkező elszámoltatás.¹⁰ (De: elmozdulás a szélsőség felől pl.: az utóbbi három évben fiatal könyvtárosok is kapnak MKE-elismerést.)
• Magas kollektivizmus-orientáció. Fontos értéke a szervezeti harmónia¹¹, lojalitás, csoportidentitás. A konfrontáció kerülése, igyekezet annak elsimítására¹². Az egyéni kezdeményezések háttérbe szorítása a közösség vélt érdekében.¹³
• Feminisztikus kultúra. Ez megegyezhet a dán jellemzővel, bár az eredményorientáltság itthon feltehetően jóval kisebb, melyet például elhúzódó, kevésbé hangsúlyos mérföldkövekkel rendelkező projektek jellemeznek, pl. MOKKA első szakasza, az OSZK állományának géprevitele, minőségirányítási mozgalom stb.
• Bizonytalanság kerülése. Ragaszkodás a bevált megoldásokhoz, elmozdulás csak teljeskörű adatok és biztosított út esetén. A mundér becsületének védelme a külső hatásoktól, jelenségektől. Kísérletezés, tévedés lehetőségének kerülése.¹⁴ „A beosztott munkatársak a dolgok változtathatatlanságát érzik, maguk sem kezdeményeznek, nehogy szembekerüljenek közvetlen felettesükkel, vagy a szomszéd asztalnál ülő kollégával. Az érintett vezetők pedig védik szerzett jogaikat, a kialakult beosztotti létszámot és a munkakört. / Egyik könyvtárban sem jellemző, hogy a reformokat a munkatársak vagy a középvezetők kezdeményeznék. A beosztottak az igazgatói szerephez tartozónak vélik a változtatási kockázatot, ugyanakkor kiszámítható reakcióktól tartva, maguk a felső vezetők csak kivételes esetben merészkednek el a saját döntésük alapján akár a legapróbb változtatásokig is. / Sehol sem jellemző az önkéntes feladatvállalási szellem, a nyílt kezdeményezés, a személyes képességek megmutatására irányuló törekvés.”¹⁵

Hagyományosan: hatalom és szerep – Miért?

A Harrison-féle felosztásban (ld. 1. táblázat) a hatalom- és a szerepkultúra túlzott kiterjedtségének több oka is lehet. Egyrészt a múlt század nyomasztó öröksége, így például a kommunizmus alatt konzerválódott feudalizmus (pl. paternalizmus, kliensrendszer, személyis függőségek)¹⁶, melyek hatásai főként a piacgazdaságba kevésbé integrálódott szektorokban tapasztalhatóak. Nézzünk általános példának egy külső – ezúttal francia – véleményt:

• Őrmester-felfogás és következményei: az elkövetett hibákat el kell takarni, nem pedig felszínre hozni, és megosztani, közösen megtárgyalni. A tévedés joga kevésbé elfogadott.
• „A magyaroknak csak a százszázalékosan biztos információ az információ.” A vezetők lehetőségük szerint aláterveznek.
• „A magyarok körülhatárolt problémák megoldásában nagyon kreatívok.” Egyébiránt a megoldást inkább feletteseiktől várják.
• A magyarok könnyen mondanak igent, leginkább azért, mert nem akarnak, vagy nem mernek nemet mondani. [Ezt osztrák és német vélemények is megerősítik.¹⁷
• Nem keresik maguktól az információs rendszer javításának lehetőségeit. „A magyaroknak maguktól valahogy nemigen jut eszükbe, hogy megosszák egymással az információkat, hogy megvitassák a felmerülő problémákat, közösen keressenek megoldásokat.” A csapatmunka, együttműködés nem természetes velejárója a munkának. „Az információhoz való ragaszkodáshoz párosul a hierarchiában elfoglalt hely megőrzésének, illetve védelmének szándéka.” A magyarok büszkesége „nem egy esetben akadályozza a jó csapatmunkát.”
• Sokszor hiányzik a hosszú távú gondolkodás.¹⁸
  (E vélemények olvastán érdemes arra gondolni, hogy a nyilatkozó saját otthoni tapasztalataihoz képest végzi a jellemzést, nem pedig abszolút képet ad.)

A másik ok lehet ágazatspecifikus, például hogy a könyvtárosok tanulmányaikból adódóan törekednek a kategorizálásra, ragaszkodnak a (szabvány)előírások pontos követésére, ami miatt nehezen kezelik a bizonytalanságot, a be nem sorolható jelenségeket. Ugyan Dániában a könyvtárosok és a könyvtárvezetők egyaránt megfelelnek a Hofstede által meghatározott általános skandináv kulturális (és vezetői) karakterisztikának ¹⁹, Magyarországon inkább árokmélyítő hatású az üzleti és a közszféra közötti az utóbbi 15 évben kialakult kulturális különbség is.

Végül meg kell említeni a legutolsó évtized ágazati irányításának stílusát, amely rányomja bélyegét a szakma helyzetére. Ezt még nehezebb elválasztani a szakmára jellemző attitűdöktől, mindenesetre állítható, hogy a hierarchnikus és kisebb mértékben a szerepkultúra esetén a (csúcs)vezetők egyéni karaktere „lecsurog”; sokkal jobban rányomja a bélyegét a szakmakultúrára és egyáltalán a szakma fejlődésére, mint feladat- vagy személykultúrák esetén: „Magyarországon az első számú vezetők stílusjegyei egyértelműen végiggördülnek a több ezer fős szervezeteken is.”²⁰ E tény fokozottan utal a szakmai potentátok és véleményvezérek felelősségére. ²¹

A tudásmenedzsment kultúra-preferenciája

A tudásmenedzsment első számú sikertényezője a megfelelő szervezeti kultúra.²² A legmegfelelőbb hozzá a feladat- és a személykultúra. A másik kettő könnyen félrevisz: a kontrolláló vezetői stílus (hatalom kultúra) ugyan bizonyos szempontból lehet hasznos, árnyoldalként viszont kialakulhat a hibák automatikus elrejtésének kultúrája a szervezetben. A domináns, aktív vezető jó problémamegoldó lehet, de a megoldásközpontú gondolkodás sokszor felületes, rutinszerű működést eredményezhet.²³ Azaz: a felelősséget és tudást megosztó vezető nem a problémamegoldásra koncentrál, hanem beosztottait támogatja a problémák megoldásában. Emellett az is tény, hogy a nagyobb kör által meghozott ötletek minősége jobb²⁴, a döntések pedig könnyebben véghezvihetők²⁵.

S ha már a tudásmenedzsmentnél tartunk, érdemes annak három válfajából – rendszerező, kapcsolati és környezeti stratégia – a két utóbbi eredményesebbeket megcélozni. Mint a 2. táblázatból kiderül, a könyvtárak hagyományosan a rendszerező típust követik, amely a tudáselemek rögzített formáinak beszerzése, rendszerezése és tárolása, dokumentumként vagy információként való szolgáltatását jelentik.²⁶ Ugyan hatékony, „megvárja” míg a használó eljut a dokumentumhoz (pull), de eredményessége a másik kettőhöz képest alacsony (vö. pl. az előállított bibliográfiák, referáló kiadványok relatív használati mutatói.) E stratégiával kapcsolatban hangzott el az IIR Üzleti hírszerzés konferenciáján 2003. novemberében: „Ha az információ lenne a hatalom, a könyvtárosok milliomosok lennének”

2. táblázat: Tudásmenedzsment-stratégiák

A kapcsolati stratégia a tudás közvetlen átadására összpontosít, így a személyes beszélgetések különféle típusaira. Ide tartozik a valós vagy virtuális tájékoztató könyvtáros interaktív (pull+push) személyre szabott tájékoztatása. A környezeti tudásmenedzsment-stratégia tudatosan, kérdések feltevése által „provokálja” a kimondott vagy kimondatlan vélemények megszületését és ütköztetését (pull+push+pass). Egy közösségben mindez a közgondolkodás fejlődését segíti elő (pl. egyes Katalist-viták, -eszmecserék esetében), nemkülönben a vélemények pluralizmusa mellett és a hatalomkultúra ellen hat.

A jelenlegi hazai könyvtári helyzet egyelőre nem kedvez a tudásmenedzsment eredményesebb kapcsolati és környezeti válfajának. Ezek hiányában viszont délibáb-kergetésnek tűnik például

• a használóra koncentráló minőségirányítás, mert az olvasói elvárásokból és nem a saját eljárásokból kellene kiindulnia (jellemző az ilyen szervezetben, hogy ha a használó az ügymenet nehézkességét veti fel, akkor elmagyarázzák neki, hogy miért jó és logikus az adott eljárás²⁸)
  az üzletiinformáció-szolgáltatás (mert a testre szabott és helybe szállított információ – tudás – a piacképes), és
• nem hatékony, azaz az eredményhez képest túlzott forrásigényű az innováció (a fejlesztés, kísérletezés és a szoros kontroll ellentétben állnak egymással).

A szervezeti kultúra változtatása

A tapasztalat azt mutatja, hogy a sikeres változtatási erőfeszítések a munkára összpontosulnak, és nem elvont problémákra. Hangsúly az összehangolás, elkötelezettség és a hozzáértés – írja Clement ²⁹, és általános véleménynek mondható a szakirodalomban, hogy a kultúra változtatásának első feltétele a felső vezető elkötelezettsége mellett, hogy támogatja az alulról induló változtatást. Túlzottan gyakori például, hogy a változást felsővezetői parancsra kívánja a szervezet meghozni (vö.: hatalom kultúra). Ez ugyanis jelentős ellenállást vált ki az alsóbb szinteken, de mivel félelem esetén a vezető ezt nemigen veszi észre, elhatározottsága igazoltnak látja. „Az egyik szakember szerint a változások kudarcának leggyakoribb okai a pontatlan, rossz ízű szóbeszédek, amelyek rendszerint azért terjednek el, mert a vezetés nem adott kellő időben megfelelő, pontos tájékoztatást. A siker elmaradásának másik komoly oka, hogy a dolgozók kívülállóktól értesülnek a történésekről. (…) Végül okként merült fel, hogy az irányítás személyes kapcsolatokat teremtő értekezletek helyett „sovány” csatornákat vett igénybe a kommunikáció során.”³⁰ A fentiekből is kitűnik a jelentős vezetői felelősség, illetve a vezetők szellemi és emocionális képességei, szakmai ismeretei. Ennek szintjét Dániában pl. a közelmúltban mérték fel³¹, s kívánatos lenne egy hasonló hazai felmérés is, hogy megtervezni, majd látni lehessen az elmozdulást.

Alulról jövő kezdeményezés szükséges olyan esetekben is, amikor a felsőbb vezetői szintek tudásmenedzsment-támogatása verbális jellegű. A hatályos könyvtári stratégiában (2002-2007) és a MITS-ben a könyvtár a dokumentum-megőrzésre és reprezentálásra koncentrál, ami inkább a defenzív szakmai hozzáállást tartósítja, erősítve a társadalmi elszigetelődést, a folyamatos piacvesztést. Alulról jövő kezdeményezés mindezek ellenére is lehetséges – ld. pl. a Magyar Elektronikus Könyvtár vagy a Libinfo indulásának analógiáját. Ilyen esetben a helyi szakemberek és vezetők menedzsment-gyakorlata, potenciálja, reakció-képessége számít: mennyiben tudják megszervezni, „helyzetbe segíteni” a helyi vagy virtuális szürkeállományt? Azaz – mint korábban már esett róla szó –, nem a problémát megoldani helyettük (vö. hatalom kultúra), hanem támogatni őket a megoldásban (vö. személy- vagy feladat kultúra).

A tudásmenedzsmentet nem lehet imitálni. Projektek szlogenjeként ugyan használható, de a visszásságok gyorsan felszínre kerülnek a vezetői nyilatkozatok sorai között (vö.: szövegelemzés) vagy munkatársak közötti folyosói beszélgetések során. A szervezeten belül tudáspiaci infrastruktúra ugyanis csak akkor telik meg élettel, ha a „szereplők megfelelő tudáskultúrában élnek: azt tapasztalják, hogy a tudás birtokosait megbecsülik, a tudás átadását bátorítják és jutalmazzák, másokat segítve, tudásukat átadva saját céljaikat is könnyebben megvalósíthatják. A tudás-kultúra kialakításáért a vállalat vezetői nagyon sokat tehetnek, ha nem felejtik el, hogy az alkalmazottaik igazából nem arra figyelnek, amit mondanak, vagy írnak ezzel kapcsolatban, hanem amit csinálnak.³²”

Elgondolkodtató azonban mindemellett, ha valóban „nem lehet sikeres egy első számú vezető, ha személyiségétől alapvetően eltérő stílust próbál képviselni”³³. Ez adódhat az előrehaladt életkorból, vagy korábbi túl mély ellenirányú tapasztalatokból is. Ilyen helyzetben az új, tudásmenedzsment számára ténylegesen elkötelezett vezető alkalmazása lehet nyerő megoldás, szervezeti és szakmai döntéshozói szinten egyaránt.