Branson: ha egy épületben 50-70 embernél többen dolgoznak, elvesztik identitástudatukat.
Kiváló vezetők : rövidítve. In: Korszerű Vezetés 29 (1997) 3 p. 48-56.

Tudásmenedzsment — ismeretkezelési lehetőségek a felsőoktatásban

Eredetileg elhangzott a Kecskeméti Főiskolán, Magyar Kultúra Napja, 2004. jan. 22-én. (prezentáció)
Nyomtatva: A magyar kultúra napja, 2004. – Kecskeméti Főiskola, 2005. 44 p.

Előadásomban a tudásmenedzsment – vagy más kifejezéssel élve: ismeretgazdálkodás – felsőoktatási lehetőségeit kívánom vázlatos formában bemutatni. Vázlatpontjaim:

  1. Rövid alapvetés
  2. Tudástípusok
  3. Tudásmenedzsment-modellek
  4. Szervezeti vagyon
  5. Egy felsőoktatási intézmény tudáskompetenciái
  6. Akadályok
  7. Tudásmenedzsment-példák a felsőoktatásból. Amit ma lehet elkezdeni…

A tudásmenedzsment fiatal és divatos diszciplína. Feltehetően felkapottsága utáni időkben is megmarad belőle a hasznos gyakorlat, mint ahogyan a TQM vagy a lean management esetén is megfigyelhető volt.

1. Rövid alapvetés

A tudásmenedzsment (TM) knowledge management (KM) az a megközelítés, amely lehetővé teszi egyének, csoportok számára, hogy a tudást, kollektíven és rendszerezetten létrehozzák, megosszák és alkalmazzák üzleti céljaik elérése érdekében. A kifejezésben a menedzsment lényegében gazdálkodást jelent (függetlenül e kifejezés mezőgazdasági zöngéjétől). A tudást érdemes részletesebben is szemügyre vennünk a mellékelt ábra segítségével. Az „információ”-piramison felfelé haladva egyre összetettebb entitásokat találunk, melyek az alsóbbak szintézisére épülnek.

Az adat és a tudás a mai társadalomban gyakran értéktelen, sőt negatív értéket képvisel, gondoljunk a kéretlen emailekre, reklámokra, vagy a szakkönyvek azon részeire, amelyek számunkra nem bírnak újdonság-értékkel. Az ábrán jelzett értékvonal felett azonban a tudományos vagy üzleti döntés szempontjából egyaránt értékes szintekkel találkozunk. (A bölcsességet üzleti szövegösszefüggésben „intelligence”-nek is szokták említeni, például az üzleti hírszerzés = business intelligence esetében.) A tudásmenedzsmenten belül azzal foglalkozhatunk, hogy külső és belső szolgáltatásainkat a piramis minél magasabb szintjére emeljük. Újabban például “falburkolati rendszert” kínálnak építőipari kivitelező vállalkozások. A név – és jó esetben a teljesítés – arra utal, hogy a szolgáltatás nem csupán vakolást, alapozást és festést jelent, hanem az egész tevékenység figyelembe veszi a várható igénybevételt, a fal nedvességtartalmát stb. A szolgáltató az erre vonatkozó tudását is kínálja a malter és a festék mellé.

2. Tudástípusok

Az információ és a tudás további „szokatlan” jellemzője, hogy átadásával az nem szűnik meg az átadó tulajdonában is maradni – ellentétben a materiális javakkal. Megjegyzendő, hogy az átadó döntően csak az explicit – E (kifejezett) tudást képes átadni. Tudásának tacit – T (ki nem fejezett) része nála marad, főképpen azért, mert nem képes annak szavakba öntésére. Az illetőt foglalkoztató szervezet ugyanakkor birtokolja a tacit tudást is – amennyiben képes annak azonosítására, feltérképezésére és kihasználására. „Ha a HP tudná, hogy a HP mit tud, háromszor olyan nyereséges lenne” – mondta a vállalat korábbi igazgatója, s e kijelentés tartalma a felsőoktatási intézményekre is igaz.

Ahhoz, hogy a tudás munkába álljon, szükséges a már említett feltérképezés és az átadás. A négy tudástranszfer-lehetőség:

  • T-ből E – externalizáció (pl. előadás)
  • E-ből T – internalizáció (pl. kiértékelés)
  • T-ből T – szocializáció (pl. döntéshozatal)
  • E-ből E – kombináció (pl. értekezlet).

3. Tudásmenedzsment-modellek

A tudásmenedzsment céljait többféle úton lehet elérni. Ezzel kapcsolatban három stratégiai irányt szoktak meghatározni:

típus

fókusz

példa az alkalmazásra

Rendszerező (kodifikációs) Hatékonyság, push Dell, Ernst & Young, Monsanto, könyvtárak
Kapcsolati (perszonalizációs) Innováció, push + pull McKinsey & Co., 3M
Környezeti (context based) Reakció HP, ABN Amro

A rendszerező típusban a hangsúly az ismeretek dokumentálásán, visszakereshetőségén van. Ez jellemzi a könyvtárak kultúráját is. Abban hatékony, hogy az egyszer eltárolt ismeret – változatlan formában – tetszőleges számban újra elővehető. Az ilyen szervezetek, mint például az Accenture tanácsadó cég, előszeretettel alkalmaznak valós vagy egyre inkább virtuális könyvtárakat, és jelentős összegeket költenek információtechnológiai beruházásokra.

A kapcsolati típus a tudás minél eredményesebb, közvetlen átadását célozza, ezért inkább a személyes kapcsolatokra épít. Az ilyen szervezetekre nem jellemző a könyvtár, a hangsúly inkább a gyors, személyes ismeretátadáson van. Ennek megfelelően nagyobb a személyes hálózatok, a közvetlen illetve az elektronikus kommunikáció fajtáinak jelentősége.

A környezeti típusra a reakció jellemző. Kérdések feltevését ösztönzik, és mérik a válaszadás minőségét, gyorsaságát. Akár egy levelezőlistán, ahol a rendszeresen felvetett problémák kezelésének minősége és eredményessége a meghatározó. E folyamat alapján készül az ún. tudástérkép, amely meghatározza, hogy a listán ki miben kompetens. (A fejlettebb tudásmenedzsmenttel rendelkező szervezetek a tudásátadás mértékét és eredményességét a javadalmazás és előléptetés feltételévé teszik.)

A tudásmenedzsment megkívánja a közösségen belüli hatékony tudásáramlást, ami ellenkezik a hierarchikus hatalom vagy szerepkultúra alapelveivel (a magyar felsőoktatásban a szerző szubjektív megítélése szerint e két kultúra valamilyen keveréke a domináns). Nem azoké a biztos hely, akik sokat tudnak (ma), hanem azoké, akik gyorsan és hatékonyan fejlesztik a maguk és mások tudását. Amennyiben tehát a szervezeti és a tudáshierarchia (és kompetencia) nem rímel egymásra (egyszerűen fogalmazva: csekélyebb képességű a felettes), könnyen érdekütközések alakulhatnak ki, amelyet az autokratikus vezetés nem visel el; és a tudás menedzselésében ellenérdekelt lesz. A tudásalapú szervezet – amennyiben teret engednek neki – a funkcionális és formális szervezetből virtuális, keresztfunkciós és informális jellegű közösséget kovácsol. A tudásalapú szervezet kialakulásának folyamatában az egyes lépések nem ugorhatók át. Ezek a lépések:

  1. A bizalom megteremtése (melyet kizárólag a vezetők kezdeményezhetnek)
  2. A kommunikáció folyamatos optimalizálása
  3. A tanulás ösztönzése
  4. Tudásmenedzselés

4. Szervezeti vagyon

A szervezeti tudás gyakran hátrányos szerepben jelenik meg a döntéshozóknál, ugyanis mérése jóval bonyolultabb, mint mondjuk egy gépkocsi, épület vagy egy professzori fizetés. A szervezeti vagyont ugyanakkor a materiális és az immateriális javak együttesen adják, sőt, szolgáltatók esetében az utóbbi jóval (2x vagy akár 12x) meg is haladhatja a materiálist. Például a tőzsdei cégek könyv szerinti értéke csak ritkán, kritikus helyzetben magasabb, mint a tőzsdei érték. A kettő közötti különbséget az immateriális javak adják. Ezek fajtái:

  • Ügyféltőke (az intézmény egészével kapcsolatban megtestesülő bizalom, elégedettség, melyet a felsőoktatásban a felvételizők abszolút- és arányszámai jeleznek talán leginkább)
  • Strukturális tőke (mely például a szervezet belső folyamataiban, a menedzsment minőségében, az oktatási színvonalban jelentkezik a felsőoktatásban)
  • Tudástőke (az intézmény által alkalmazott és bevont munkatársak szürkeállományát, tapasztalatát jelzi)
  • Szociális tőke (a szervezet külső kapcsolatrendszere)

E tőke mérésére szolgál a megfoghatatlan vagyon figyelemmel kísérése (IAM – intangible asset monitor). Amennyiben tehát egy felsőoktatási intézmény tartósan fenn kíván maradni a hallgatók, a befogadó önkormányzat, a szellemi és társadalmi környezet javára, akkor méltányos dolog a megfoghatatlan vagyontárgyak értékének felbecsülése, alakulásának figyelemmel követése és tudatos gyarapítása. (Erre kitűnő példát mutatott a történelemben – sok más kiváló elme mellett például – Tessedik Sámuel, akinek szellemi hatása és munkásságának eredménye jóval halála után is kimutatható volt.)

A tudásmenedzsment lépései:

  • tudás feltérképezése (ki, mit, mennyire tud és tapasztalt?)
  • a tudás / ismeret felhalmozása (vö.: Colbert1)
  • a szinergikus hatások tudatos gerjesztése (kreatív súrlódás2)
  • tervszerű megosztása
  • új értékek előállítása (value adding – „értékhozzáadás”).

Egészségesen működő tudásalapú szervezetben azonban jó esély van a tudásmegosztás előnyeinek kihasználására. Ezek:

  • Forráskoncentráció a K+F-ben (a komparatív előnyök kihasználására építve nem kell a szervezeti kompetenciák szempontjából kevésbé fontos fejlesztésekkel törődni)
  • Friss / szokatlan megközelítésekkel való szembesülés (saját vélemény vagy gyakorlat csiszolódása) – vö.: kreatív súrlódás
  • A megosztott gondolatoknak jobb minőségű döntés az eredője
  • A kapcsolatháló támogatása a folyamatban való megakadás esetén
  • Nagyobbá és mélyebbé válik a szürkeállomány-kínálat, megteremtődik a „kritikus tömeg”
  • Saját kompetencia demonstrálása (pr)
  • Könnyebb konzorciumi forrásszerzés
  • Nagyobb pályázatokon való részvétel lehetősége.

5. Egy felsőoktatási intézmény tudáskompetenciái

A felsőoktatási tudáskezelés leginkább az információszerzésben, a tudásgenerálásban, a tudásfeldolgozásban, az oktatásban és a tudás tágabb környezetbe való kisugárzásában található. Nézzük ezeket részletesebben.

1. Információszerzés
A valós és virtuális szakmai közösségekben való kommunikáció-gerjesztés eszközei a fórumok. Ezzel kapcsolatban gyakran emlegetik a kávéautomatát, mely körül a munkatársak informálisabb keretek között képesek megosztani tudásukat. Az informális elektronikus csatornák, pl. intranet, levelezési listák szintén gerjesztő és katalizáló hatásúak. A nyomtatott és egyre inkább elektronikus adatbázisok3, könyvtárak az információszerzés stabil forrásai, annak ellenére, hogy a könyvtárak egyelőre jellemzően nem képesek a dokumentum és információ szolgáltatása felől a tudásszolgáltatás irányába nyitni. További információforrás a konferenciák, tanulmányutak, a saját kutatás és a tudatosan szervezett kreatív súrlódás.

2. Tudásgenerálás és -feldolgozás
A szervezeti szintű tudásgenerálás feltétele a már említett bizalom megteremtése a felsővezetés részéről. Ehhez szorosan kötődik a belső kommunikáció optimalizálása, mely egyaránt jelenti a formális kommunikáció szabályozását és az informális ösztönzését. S ha a vezetői szavakat tettek is követik (azaz a divatos szavak mögött valós potencia is áll), akkor a formális és informális tanulás ösztönzése és elismerése is megtörténik: a szervezet az erkölcsi és anyagi elismerést ezek ellenében nyújtja, figyelembe véve a korábban megszerzett tudás természetes amortizálódását is.

3. Oktatás, tanulás-támogatás
Az oktatás instruktív jellegének torzító hatásairól számos diskurzus folyik a társadalomban. A hosszú távú eredmények elérése és belülről jövő igények fejlesztése érdekében kívánatos az oktatás szolgáltatói attitűd fejlődése, más szavakkal: megtanulunk egyre inkább háttérbe állni. Ennek radikálisabb formája a context based gyakorlatra rímelő szándékos elbizonytalanítás a kinyilatkoztatások ellenében. Ide tartozik még a hallgatók által választható tudásszerzési csatornák kínálata, mely esetében az output mérése a fontos, s nem az, hogy az illető elektronikus kommunikáció során, frontális oktatás vagy gyakorlat által szerezte meg tudását4
A hallgatói tudásszerzésre is vonatkozik a horizontális tudásmegosztás, mely nemritkán eredményesebb, mint a vertikális (vö.: az ún. y-generáció információszerzési gyakorlata a marketingkutatásokban5). E kapcsolatokat is kihasználja a hálózatépítés, mely során a horizontális és vertikális kapcsolatok az intézményen belül és kívül egyaránt a tanulás eszközévé válnak6).

4. Tudás-kisugárzás
A felsőoktatási intézménynek küldetése lehet az intézmény falain kívül is, sőt, potenciálja így teljesedhet ki igazán. Ezt segíthetik a nyomtatott és elektronikus publikálás, hírlevél-kiadás. Megjegyzendő, hogy a tevékenység nagy hagyománnyal bír, ám a kiadványok sorsát, felhasználását, olvasottságát nagyon ritkán kísérik figyelemmel7. Az alternatív közlési csatornák – például levelezőlisták, fórumok, chat-ek – kihasználtsága az optimális szint alatt van, annak ellenére, hogy a felsőoktatási intézmények marketing (vö.: hallgatószerzési) és pr-céljait egyaránt szolgálhatnák a leginkább fogékonyabb szegmensekben. Ilyen fórumokat – virtuális vagy fizikailag létező műhelyeket – maga az intézmény is létrehozhat. A szervezeti tudástérkép közreadása az intézményi portálon nemcsak a belső kompetenciák megmutatását jelentheti, hanem nagyban hozzájárulhat az adott település intellektuális infrastruktúrájához.

6. Akadályok

A tudásmegosztást számos belső, azaz szervezeten belüli (általában vezetői határkörbe tartozó) tényező nehezíti.

  • Ilyen például a felső vezetői féltékenység, mely a piactól elzártabb, hierarchikus és bürokratikus szervezetekben jellemzőbb. A tudásmenedzsment ideális kultúrája a feladat- illetve a személykultúra. Ez utóbbiak nagyobb autonómiát biztosítanak a szervezet alsóbb szintjein lévő munkatársaknak, ugyanakkor erősen koncentrálnak a ténylegesen eredményes működésre.
  • Tény, hogy a közreadott gyengébb tartalmak éppenúgy minősítik az intézményt és a közreadót, mint a megnyilvánuló kiváló tudáskompetenciák – például a hosszú távú hallgatói elégedettség, a magas rákattintási aránnyal rendelkező portálon elhelyezett publikációk, vagy a külső szervezetekkel együtt végzett sikeres projektek. Ilyen módon érthető a (gyenge) tudás közreadásától való ódzkodás. Ilyen szervezeti légkörben gyakori, hogy a tudásgazdák azért igyekeznek megtartani tudásukat, mert attól tartanak, hogy azt ellenük fordítják. A munkatársi bizalmatlanság a vezetői minőség egyik indikátora.
  • A szervezeti életkor elméletében az intézmény eltérő mértékben hajlandó a tudásmegosztásra és mások tudásának alkalmazására is. A „fiatal” szervezetben kisebb a „nem mi találtuk ki” szindróma előfordulásának esélye is.
  • További akadály a tudásmegosztásban az akadémiai és az üzleti szektorok közötti szakadék, amely nemzetközi összehasonlításban Magyarországon igen jelentős. Ennek okai egyik oldalról az arisztokratizmus és üzlet-ellenesség, másik oldalon a könyvelői szemlélet (a támogatásra adható összegek elszámolásának nehézsége). Ilyen módon a lehetségesnél jóval alacsonyabb a felsőoktatásban megszülető szellemi innováció elterjedésének lehetősége.

7. Tudásmenedzsment-példák a felsőoktatásból. Amit ma lehet elkezdeni…

Előadásom végén lássunk néhány olyan lehetőséget, amelyek lényegében anyagi ráfordítások nélkül, a meglévő szellemi és menedzsment-potenciálra támaszkodva akár ma is megvalósíthatók a felsőoktatási intézményben:

  • Publikációk hozzáférhetővé tétele a weben, saját vagy intézményi portálon
  • A főiskolai portál naprakészen tartása
  • Az intézményi intranet kihasználása, belső levelezőlisták szervezése
  • Szabályozott belső kommunikáció mellett külső levelezőlisták, fórum8
  • Kapcsolatfelvétel azonos érdekű üzleti szervezetekkel
  • Benevezés egy üzleti konferenciára előadónak9
  • Cikkírás saját szakmán kívüli, vagy ismeretterjesztő lapba10
  • Kutatási jelentés és „sajtótájékoztató” 11
  • Városi „tudósklub” 12
  • Hírlevél a kari vagy saját szakterületen13).

————————-

Az előadás során példaként szerepeltek:
Massachusetts Institut of Technology – mely az interneten bárki számára rendelkezésre bocsátja kurzusanyagait
• Szegedi Egyetem portálja, mely oktatóinak kompetenciáiról részletes adatokat, publikációs listát, cikkeket közöl.
• A szerző (GM Consulting) honlapja, melyen publikációk és prezentációk és saját kiadású hírlevél érhető el, és kereshetőek teljes szöveggel.
Harward Business School Working Knowledge, mely az egyetem által kiadott, az ottani oktatók és holdudvarukba tartozó szerzők által megjelentetett közleményeket kínálja.
• A Kecskeméti Főiskola oktatóinak publikációi illetve szakértői közreműködésükkel az elmúlt negyedévben megjelent néhány cikk14.

 

Néhány felhasznált irodalom:

– Tudásmenedzsment : a láthatatlan hatalom / Bőgel György. In: Magyar Távközlés (1999) 10 p. 3-8
– Tudásmenedzsment / Thomas H. Davenport, Laurence Prusak. – Budapest : Kossuth, BKE Vezetőképző Intézet, 2001. – 195 p.
– Vállalati információmenedzsment / Dobay Péter. – Budapest : Nemzeti Tankönyvkiadó, 1997. – 310 p.
– Az információtól a tudásmenedzsmentig / Frisch Tamás. Elhangzott 2001. november 8-án, a Figyelő Fórum Knowledge Management konferenciáján
– Milyen az ön tudásmenedzselési stratégiája? / Morten D. Hansen, Nitin Nohria, Thomas Tierney. In: Harvard Businessmanager 2 (2000) 2 p. 63-72
The Best Practices of Technology Brokers / Andrew Hargadon. In: Harvard Business School Working Knowledge (Aug. 4. 2003)
– A vállalat mint tanulórendszer : egy nyugati vállalati koncepció kritikája / Hoványi Gábor. In: Közgazdasági Szemle 46 (1999) január p. 45-52
– Vitairatok a tudásmenedzsment lehetetlenségéről : szemle / Koltay Tibor. In: Könyvtári Figyelő (2003) 3
– Értékhozzáadás : pozicionálás az információs folyamatban / Mikulás Gábor. Elhangzott 2001. november 8-án, a Figyelő Fórum Knowledge Management konferenciáján
What behaviors contribute to intellectual capital? / D. Tunick Morello . – 26 October 2001
– The Benefits of “Not Invented Here” / Sean Silverthorne. In: HBS Working Knowledge (June 9, 2003) http://hbsworkingknowledge.hbs.edu/item.jhtml?id=3506&t=finance
– A mérhetetlen(?) vagyon : tudásgazdálkodás, tudásmenedzsment / [Szelecki Zsolt]. In: Figyelő 43 (1999. augusztus 12-18.) 32 p. 35

  1. XIV. Lajos udvarának meghatározó egyénisége az aranypénzek Franciaországba gyűjtésének szószólója volt. Míg azonban a pénz koncentrációjából jellemzően nem következik szinergikus hatás, a „tudások” egy helyre gyűjtése esetén azok közösen az indulóértékek többszörösét képesek az ún. kreatív súrlódás által előállítani.
  2. Vö.: környezeti (context based) gyakorlat
  3. A hazai felsőoktatási könyvtárak számára az utóbbi öt évben rendkívüli módon javult a dokumentumokhoz való hozzáférés (pl. Ebsco, Science Direct szolgáltatások), amely azonban nem járt a könyvtári prezentációs képesség, illetve a használók részéről történő felhasználás megugrásával. Egyik oldalon a könyvtárosok szakmai és menedzselési kompetenciái, másik oldalon az elektronizációval kapcsolatos ellenérzések és a nyelvismeret hiánya tehető felelőssé.
  4. Természetesen nem lehet minden tudáselemet mindhárom felsorolt módon elsajátítani, ám sok esetben megteremthetőek a párhuzamos csatornák.
  5. A kilencvenes években az USA-ban fogyasztóvá és családi üzleti döntésbefolyásolóvá váló fiatalok elsősorban nem a felnőttek, hanem társaik által befolyásoltak. Ezáltal a horizontális kommunikáció fontosabb számukra, mint a korábbi, x-generáció számára volt.
  6. 1991-ben a Hannoveri Főiskolán volt szerencsém látni, hogy az információ- és könyvtár szakos hallgatók elektronikus szakértői rendszert építettek szakdolgozatuk keretében. A képernyő-képeket azonban nem ők, hanem a Kunst und Design tanszék hallgatói –- mint külső szakértők –- készítették, projektmunka keretében.
  7. Könyvtári tapasztalataimból tudom, hogy e kiadványok jelentenek leginkább balasztot a könyvtáraknak, alacsony kihasználtságuk miatt, mely feltételezhetően a kényszerpublikálások miatti gyakran gyenge minőség eredője
  8. A fröccsöntő kisiparosok és szakemberek számára még nem létezik hazai internetes fórum. Amennyiben a „műanyag-tanszék” ezt elkészíti és képes azt menedzselni is, gyorsan a szakma információs középpontjában találhatja magát
  9. A gyerekeknek mint fogyasztóknak vizsgálata kurrens téma a marketing szakirodalomban és konferenciákon. Ennek pedagógiai vetületei azonban meglehetősen alulreprezentáltak e fórumokon annak ellenére, hogy a kérdés a pedagógusképző intézményekben is gyakran felmerül.
  10. Ez segíti a technológia-transzfert és egyik lehetséges út a szélesebb körű elismertséghez.
  11. Első hallásra meglepő lehet, de az intézményben meglévő, különös jelentőséggel nem bíró tudáselemek külső érdekcsoportok számára nagy értékkel bírhatnak. Pl.: mindenki tudja, hogy a X kártevő ellen mikor és milyen módon kell védekezni – gondolja a növényvédős oktató. Ám a főiskola épülete melletti kiskert tulajdonosa haszonnal olvashat ilyen és hasonló rövidhíreket a helyi sajtóban.
  12. A felsőoktatási intézmény kisugárzó hatásának erősítésére, a település intellektuális infrastruktúrájának támogatására, illetve külső megbízások megszerzé-sének előkészítésére.
  13. Tartalma lehet: az ágazat friss hírei, egyébként is átolvasott külföldi cikket rövid referátumai, a kiadó szervezet vagy egyén kompetenciáinak bemutatása (saját publikációkra, kurzusokra, eredményekre való figyelemfelhívás.
  14. A szerző a Kecskeméti Főiskola oktatója: Gondolatvadászat : rejtett információk írott szövegekben / Galuska László Pál. In: BOSS Magazin (2003) október p. 42-43; A cikkben Steklács János, a Kecskeméti Főiskola oktatója szakértőként szerepel: Rejtjelfejtés – Szövegelemzés az üzleti életben / Mikulás Gábor. In: Figyelő 48 (2003. dec. 18.) 51 p. 52.53; Írás- és olvasáskészség az ügyfélkapcsolatokban / Mikulás Gábor. In: Köznevelés 60 (2004. jan. 9.) 1 p. 14

Hozzászólás