Eredetileg elhangzott a Kecskeméti Főiskolán, Magyar Kultúra Napja, 2004. jan. 22-én. (prezentáció)
Nyomtatva: A magyar kultúra napja, 2004. – Kecskeméti Főiskola, 2005. 44 p.

Előadásomban a tudásmenedzsment – vagy más kifejezéssel élve: ismeretgazdálkodás – felsőoktatási lehetőségeit kívánom vázlatos formában bemutatni. Vázlatpontjaim:

1. Rövid alapvetés
2. Tudástípusok
3. Tudásmenedzsment-modellek
4. Szervezeti vagyon
5. Egy felsőoktatási intézmény tudáskompetenciái
6. Akadályok
7. Tudásmenedzsment-példák a felsőoktatásból. Amit ma lehet elkezdeni…

A tudásmenedzsment fiatal és divatos diszciplína. Feltehetően felkapottsága utáni időkben is megmarad belőle a hasznos gyakorlat, mint ahogyan a TQM vagy a lean management esetén is megfigyelhető volt.

1. Rövid alapvetés

A tudásmenedzsment (TM) knowledge management (KM) az a megközelítés, amely lehetővé teszi egyének, csoportok számára, hogy a tudást, kollektíven és rendszerezetten létrehozzák, megosszák és alkalmazzák üzleti céljaik elérése érdekében. A kifejezésben a menedzsment lényegében gazdálkodást jelent (függetlenül e kifejezés mezőgazdasági zöngéjétől). A tudást érdemes részletesebben is szemügyre vennünk a mellékelt ábra segítségével. Az „információ”-piramison felfelé haladva egyre összetettebb entitásokat találunk, melyek az alsóbbak szintézisére épülnek.

Az adat és a tudás a mai társadalomban gyakran értéktelen, sőt negatív értéket képvisel, gondoljunk a kéretlen emailekre, reklámokra, vagy a szakkönyvek azon részeire, amelyek számunkra nem bírnak újdonság-értékkel. Az ábrán jelzett értékvonal felett azonban a tudományos vagy üzleti döntés szempontjából egyaránt értékes szintekkel találkozunk. (A bölcsességet üzleti szövegösszefüggésben „intelligence”-nek is szokták említeni, például az üzleti hírszerzés = business intelligence esetében.) A tudásmenedzsmenten belül azzal foglalkozhatunk, hogy külső és belső szolgáltatásainkat a piramis minél magasabb szintjére emeljük. Újabban például “falburkolati rendszert” kínálnak építőipari kivitelező vállalkozások. A név – és jó esetben a teljesítés – arra utal, hogy a szolgáltatás nem csupán vakolást, alapozást és festést jelent, hanem az egész tevékenység figyelembe veszi a várható igénybevételt, a fal nedvességtartalmát stb. A szolgáltató az erre vonatkozó tudását is kínálja a malter és a festék mellé.

2. Tudástípusok

Az információ és a tudás további „szokatlan” jellemzője, hogy átadásával az nem szűnik meg az átadó tulajdonában is maradni – ellentétben a materiális javakkal. Megjegyzendő, hogy az átadó döntően csak az explicit – E (kifejezett) tudást képes átadni. Tudásának tacit – T (ki nem fejezett) része nála marad, főképpen azért, mert nem képes annak szavakba öntésére. Az illetőt foglalkoztató szervezet ugyanakkor birtokolja a tacit tudást is – amennyiben képes annak azonosítására, feltérképezésére és kihasználására. „Ha a HP tudná, hogy a HP mit tud, háromszor olyan nyereséges lenne” – mondta a vállalat korábbi igazgatója, s e kijelentés tartalma a felsőoktatási intézményekre is igaz.

Ahhoz, hogy a tudás munkába álljon, szükséges a már említett feltérképezés és az átadás. A négy tudástranszfer-lehetőség:

• T-ből E – externalizáció (pl. előadás)
• E-ből T – internalizáció (pl. kiértékelés)
• T-ből T – szocializáció (pl. döntéshozatal)
• E-ből E – kombináció (pl. értekezlet).

3. Tudásmenedzsment-modellek

A tudásmenedzsment céljait többféle úton lehet elérni. Ezzel kapcsolatban három stratégiai irányt szoktak meghatározni:

A rendszerező típusban a hangsúly az ismeretek dokumentálásán, visszakereshetőségén van. Ez jellemzi a könyvtárak kultúráját is. Abban hatékony, hogy az egyszer eltárolt ismeret – változatlan formában – tetszőleges számban újra elővehető. Az ilyen szervezetek, mint például az Accenture tanácsadó cég, előszeretettel alkalmaznak valós vagy egyre inkább virtuális könyvtárakat, és jelentős összegeket költenek információtechnológiai beruházásokra.

A kapcsolati típus a tudás minél eredményesebb, közvetlen átadását célozza, ezért inkább a személyes kapcsolatokra épít. Az ilyen szervezetekre nem jellemző a könyvtár, a hangsúly inkább a gyors, személyes ismeretátadáson van. Ennek megfelelően nagyobb a személyes hálózatok, a közvetlen illetve az elektronikus kommunikáció fajtáinak jelentősége.

A környezeti típusra a reakció jellemző. Kérdések feltevését ösztönzik, és mérik a válaszadás minőségét, gyorsaságát. Akár egy levelezőlistán, ahol a rendszeresen felvetett problémák kezelésének minősége és eredményessége a meghatározó. E folyamat alapján készül az ún. tudástérkép, amely meghatározza, hogy a listán ki miben kompetens. (A fejlettebb tudásmenedzsmenttel rendelkező szervezetek a tudásátadás mértékét és eredményességét a javadalmazás és előléptetés feltételévé teszik.)

A tudásmenedzsment megkívánja a közösségen belüli hatékony tudásáramlást, ami ellenkezik a hierarchikus hatalom vagy szerepkultúra alapelveivel (a magyar felsőoktatásban a szerző szubjektív megítélése szerint e két kultúra valamilyen keveréke a domináns). Nem azoké a biztos hely, akik sokat tudnak (ma), hanem azoké, akik gyorsan és hatékonyan fejlesztik a maguk és mások tudását. Amennyiben tehát a szervezeti és a tudáshierarchia (és kompetencia) nem rímel egymásra (egyszerűen fogalmazva: csekélyebb képességű a felettes), könnyen érdekütközések alakulhatnak ki, amelyet az autokratikus vezetés nem visel el; és a tudás menedzselésében ellenérdekelt lesz. A tudásalapú szervezet – amennyiben teret engednek neki – a funkcionális és formális szervezetből virtuális, keresztfunkciós és informális jellegű közösséget kovácsol. A tudásalapú szervezet kialakulásának folyamatában az egyes lépések nem ugorhatók át. Ezek a lépések:

1. A bizalom megteremtése (melyet kizárólag a vezetők kezdeményezhetnek)
2. A kommunikáció folyamatos optimalizálása
3. A tanulás ösztönzése
4. Tudásmenedzselés

4. Szervezeti vagyon

A szervezeti tudás gyakran hátrányos szerepben jelenik meg a döntéshozóknál, ugyanis mérése jóval bonyolultabb, mint mondjuk egy gépkocsi, épület vagy egy professzori fizetés. A szervezeti vagyont ugyanakkor a materiális és az immateriális javak együttesen adják, sőt, szolgáltatók esetében az utóbbi jóval (2x vagy akár 12x) meg is haladhatja a materiálist. Például a tőzsdei cégek könyv szerinti értéke csak ritkán, kritikus helyzetben magasabb, mint a tőzsdei érték. A kettő közötti különbséget az immateriális javak adják. Ezek fajtái:

• Ügyféltőke (az intézmény egészével kapcsolatban megtestesülő bizalom, elégedettség, melyet a felsőoktatásban a felvételizők abszolút- és arányszámai jeleznek talán leginkább)
• Strukturális tőke (mely például a szervezet belső folyamataiban, a menedzsment minőségében, az oktatási színvonalban jelentkezik a felsőoktatásban)
• Tudástőke (az intézmény által alkalmazott és bevont munkatársak szürkeállományát, tapasztalatát jelzi)
• Szociális tőke (a szervezet külső kapcsolatrendszere)

E tőke mérésére szolgál a megfoghatatlan vagyon figyelemmel kísérése (IAM – intangible asset monitor). Amennyiben tehát egy felsőoktatási intézmény tartósan fenn kíván maradni a hallgatók, a befogadó önkormányzat, a szellemi és társadalmi környezet javára, akkor méltányos dolog a megfoghatatlan vagyontárgyak értékének felbecsülése, alakulásának figyelemmel követése és tudatos gyarapítása. (Erre kitűnő példát mutatott a történelemben – sok más kiváló elme mellett például – Tessedik Sámuel, akinek szellemi hatása és munkásságának eredménye jóval halála után is kimutatható volt.)

A tudásmenedzsment lépései:

• tudás feltérképezése (ki, mit, mennyire tud és tapasztalt?)
• a tudás / ismeret felhalmozása (vö.: Colbert¹)
• a szinergikus hatások tudatos gerjesztése (kreatív súrlódás²)
• tervszerű megosztása
• új értékek előállítása (value adding – „értékhozzáadás”).

Egészségesen működő tudásalapú szervezetben azonban jó esély van a tudásmegosztás előnyeinek kihasználására. Ezek:

• Forráskoncentráció a K+F-ben (a komparatív előnyök kihasználására építve nem kell a szervezeti kompetenciák szempontjából kevésbé fontos fejlesztésekkel törődni)
• Friss / szokatlan megközelítésekkel való szembesülés (saját vélemény vagy gyakorlat csiszolódása) – vö.: kreatív súrlódás
• A megosztott gondolatoknak jobb minőségű döntés az eredője
• A kapcsolatháló támogatása a folyamatban való megakadás esetén
• Nagyobbá és mélyebbé válik a szürkeállomány-kínálat, megteremtődik a „kritikus tömeg”
• Saját kompetencia demonstrálása (pr)
• Könnyebb konzorciumi forrásszerzés
• Nagyobb pályázatokon való részvétel lehetősége.

5. Egy felsőoktatási intézmény tudáskompetenciái

A felsőoktatási tudáskezelés leginkább az információszerzésben, a tudásgenerálásban, a tudásfeldolgozásban, az oktatásban és a tudás tágabb környezetbe való kisugárzásában található. Nézzük ezeket részletesebben.

1. Információszerzés
A valós és virtuális szakmai közösségekben való kommunikáció-gerjesztés eszközei a fórumok. Ezzel kapcsolatban gyakran emlegetik a kávéautomatát, mely körül a munkatársak informálisabb keretek között képesek megosztani tudásukat. Az informális elektronikus csatornák, pl. intranet, levelezési listák szintén gerjesztő és katalizáló hatásúak. A nyomtatott és egyre inkább elektronikus adatbázisok³, könyvtárak az információszerzés stabil forrásai, annak ellenére, hogy a könyvtárak egyelőre jellemzően nem képesek a dokumentum és információ szolgáltatása felől a tudásszolgáltatás irányába nyitni. További információforrás a konferenciák, tanulmányutak, a saját kutatás és a tudatosan szervezett kreatív súrlódás.

2. Tudásgenerálás és -feldolgozás
A szervezeti szintű tudásgenerálás feltétele a már említett bizalom megteremtése a felsővezetés részéről. Ehhez szorosan kötődik a belső kommunikáció optimalizálása, mely egyaránt jelenti a formális kommunikáció szabályozását és az informális ösztönzését. S ha a vezetői szavakat tettek is követik (azaz a divatos szavak mögött valós potencia is áll), akkor a formális és informális tanulás ösztönzése és elismerése is megtörténik: a szervezet az erkölcsi és anyagi elismerést ezek ellenében nyújtja, figyelembe véve a korábban megszerzett tudás természetes amortizálódását is.

3. Oktatás, tanulás-támogatás
Az oktatás instruktív jellegének torzító hatásairól számos diskurzus folyik a társadalomban. A hosszú távú eredmények elérése és belülről jövő igények fejlesztése érdekében kívánatos az oktatás szolgáltatói attitűd fejlődése, más szavakkal: megtanulunk egyre inkább háttérbe állni. Ennek radikálisabb formája a context based gyakorlatra rímelő szándékos elbizonytalanítás a kinyilatkoztatások ellenében. Ide tartozik még a hallgatók által választható tudásszerzési csatornák kínálata, mely esetében az output mérése a fontos, s nem az, hogy az illető elektronikus kommunikáció során, frontális oktatás vagy gyakorlat által szerezte meg tudását⁴
A hallgatói tudásszerzésre is vonatkozik a horizontális tudásmegosztás, mely nemritkán eredményesebb, mint a vertikális (vö.: az ún. y-generáció információszerzési gyakorlata a marketingkutatásokban⁵). E kapcsolatokat is kihasználja a hálózatépítés, mely során a horizontális és vertikális kapcsolatok az intézményen belül és kívül egyaránt a tanulás eszközévé válnak⁶).

4. Tudás-kisugárzás
A felsőoktatási intézménynek küldetése lehet az intézmény falain kívül is, sőt, potenciálja így teljesedhet ki igazán. Ezt segíthetik a nyomtatott és elektronikus publikálás, hírlevél-kiadás. Megjegyzendő, hogy a tevékenység nagy hagyománnyal bír, ám a kiadványok sorsát, felhasználását, olvasottságát nagyon ritkán kísérik figyelemmel⁷. Az alternatív közlési csatornák – például levelezőlisták, fórumok, chat-ek – kihasználtsága az optimális szint alatt van, annak ellenére, hogy a felsőoktatási intézmények marketing (vö.: hallgatószerzési) és pr-céljait egyaránt szolgálhatnák a leginkább fogékonyabb szegmensekben. Ilyen fórumokat – virtuális vagy fizikailag létező műhelyeket – maga az intézmény is létrehozhat. A szervezeti tudástérkép közreadása az intézményi portálon nemcsak a belső kompetenciák megmutatását jelentheti, hanem nagyban hozzájárulhat az adott település intellektuális infrastruktúrájához.

6. Akadályok

A tudásmegosztást számos belső, azaz szervezeten belüli (általában vezetői határkörbe tartozó) tényező nehezíti.

• Ilyen például a felső vezetői féltékenység, mely a piactól elzártabb, hierarchikus és bürokratikus szervezetekben jellemzőbb. A tudásmenedzsment ideális kultúrája a feladat- illetve a személykultúra. Ez utóbbiak nagyobb autonómiát biztosítanak a szervezet alsóbb szintjein lévő munkatársaknak, ugyanakkor erősen koncentrálnak a ténylegesen eredményes működésre.
• Tény, hogy a közreadott gyengébb tartalmak éppenúgy minősítik az intézményt és a közreadót, mint a megnyilvánuló kiváló tudáskompetenciák – például a hosszú távú hallgatói elégedettség, a magas rákattintási aránnyal rendelkező portálon elhelyezett publikációk, vagy a külső szervezetekkel együtt végzett sikeres projektek. Ilyen módon érthető a (gyenge) tudás közreadásától való ódzkodás. Ilyen szervezeti légkörben gyakori, hogy a tudásgazdák azért igyekeznek megtartani tudásukat, mert attól tartanak, hogy azt ellenük fordítják. A munkatársi bizalmatlanság a vezetői minőség egyik indikátora.
• A szervezeti életkor elméletében az intézmény eltérő mértékben hajlandó a tudásmegosztásra és mások tudásának alkalmazására is. A „fiatal” szervezetben kisebb a „nem mi találtuk ki” szindróma előfordulásának esélye is.
• További akadály a tudásmegosztásban az akadémiai és az üzleti szektorok közötti szakadék, amely nemzetközi összehasonlításban Magyarországon igen jelentős. Ennek okai egyik oldalról az arisztokratizmus és üzlet-ellenesség, másik oldalon a könyvelői szemlélet (a támogatásra adható összegek elszámolásának nehézsége). Ilyen módon a lehetségesnél jóval alacsonyabb a felsőoktatásban megszülető szellemi innováció elterjedésének lehetősége.

7. Tudásmenedzsment-példák a felsőoktatásból. Amit ma lehet elkezdeni…

Előadásom végén lássunk néhány olyan lehetőséget, amelyek lényegében anyagi ráfordítások nélkül, a meglévő szellemi és menedzsment-potenciálra támaszkodva akár ma is megvalósíthatók a felsőoktatási intézményben:

• Publikációk hozzáférhetővé tétele a weben, saját vagy intézményi portálon
• A főiskolai portál naprakészen tartása
• Az intézményi intranet kihasználása, belső levelezőlisták szervezése
• Szabályozott belső kommunikáció mellett külső levelezőlisták, fórum⁸
• Kapcsolatfelvétel azonos érdekű üzleti szervezetekkel
• Benevezés egy üzleti konferenciára előadónak⁹
• Cikkírás saját szakmán kívüli, vagy ismeretterjesztő lapba¹⁰
• Kutatási jelentés és „sajtótájékoztató” ¹¹
• Városi „tudósklub” ¹²
• Hírlevél a kari vagy saját szakterületen¹³).

————————-

Az előadás során példaként szerepeltek:
• Massachusetts Institut of Technology – mely az interneten bárki számára rendelkezésre bocsátja kurzusanyagait
• Szegedi Egyetem portálja, mely oktatóinak kompetenciáiról részletes adatokat, publikációs listát, cikkeket közöl.
• A szerző (GM Consulting) honlapja, melyen publikációk és prezentációk és saját kiadású hírlevél érhető el, és kereshetőek teljes szöveggel.
• Harward Business School Working Knowledge, mely az egyetem által kiadott, az ottani oktatók és holdudvarukba tartozó szerzők által megjelentetett közleményeket kínálja.
• A Kecskeméti Főiskola oktatóinak publikációi illetve szakértői közreműködésükkel az elmúlt negyedévben megjelent néhány cikk¹⁴.

Néhány felhasznált irodalom:

– Tudásmenedzsment : a láthatatlan hatalom / Bőgel György. In: Magyar Távközlés (1999) 10 p. 3-8
– Tudásmenedzsment / Thomas H. Davenport, Laurence Prusak. – Budapest : Kossuth, BKE Vezetőképző Intézet, 2001. – 195 p.
– Vállalati információmenedzsment / Dobay Péter. – Budapest : Nemzeti Tankönyvkiadó, 1997. – 310 p.
– Az információtól a tudásmenedzsmentig / Frisch Tamás. Elhangzott 2001. november 8-án, a Figyelő Fórum Knowledge Management konferenciáján
– Milyen az ön tudásmenedzselési stratégiája? / Morten D. Hansen, Nitin Nohria, Thomas Tierney. In: Harvard Businessmanager 2 (2000) 2 p. 63-72
– The Best Practices of Technology Brokers / Andrew Hargadon. In: Harvard Business School Working Knowledge (Aug. 4. 2003)
– A vállalat mint tanulórendszer : egy nyugati vállalati koncepció kritikája / Hoványi Gábor. In: Közgazdasági Szemle 46 (1999) január p. 45-52
– Vitairatok a tudásmenedzsment lehetetlenségéről : szemle / Koltay Tibor. In: Könyvtári Figyelő (2003) 3
– Értékhozzáadás : pozicionálás az információs folyamatban / Mikulás Gábor. Elhangzott 2001. november 8-án, a Figyelő Fórum Knowledge Management konferenciáján
– What behaviors contribute to intellectual capital? / D. Tunick Morello . – 26 October 2001
– The Benefits of “Not Invented Here” / Sean Silverthorne. In: HBS Working Knowledge (June 9, 2003) http://hbsworkingknowledge.hbs.edu/item.jhtml?id=3506&t=finance
– A mérhetetlen(?) vagyon : tudásgazdálkodás, tudásmenedzsment / [Szelecki Zsolt]. In: Figyelő 43 (1999. augusztus 12-18.) 32 p. 35