Világgazdaság, (2003. nov. 21.) 226 p. 13

(a leadott változat)
Kisiskolás korunktól kezdve ismerjük a közmondást: az okos a mások kárából tanul, a buta a sajátjából sem. Mások kárából általában könnyebb is a tanulás, kevesebb kellemetlen élménnyel jár. A saját hibák esetén korábban kezdődnek a nehézségek. Minél több forrást ölünk egy projektbe, annál nehezebben ismerjük el, hogy hibát követtünk el vele kapcsolatban. Emögött zsigereinkbe beépült kulturális hagyományaink állnak. Mégha el is ismerik az emberek a tévedés jogát és lehetőségét, azt tartják sikeresnek, aki nem hibázik. A társadalom üzenete: „ne valld be a tévedésedet, mert különben megjárod”. Éppen ezért gazdasági, politikai, vallási, közszolgálati szervezetek működésében egyaránt tetten érhetjük az egyre nyilvánvalóbb tévedések mellett való körömszakadtig való kiállást. Ennek sugallatára az emberek igyekeznek a kitaposott utakon maradni, ódzkodva az innovációtól, s miközben a bukást kívánják elkerülni, a rugalmatlanság miatt éppen azt segítik elő.

Előfordul, hogy a vezető ugyan ösztönöz az újításra, ám ha ez az attitűd nem jár a tévedés tényleges jogával is, illetve nem hatja át a szervezetet, zsákutcába visz. A felbátorodott és a kísérletezésből természetszerűen adott esetben tévedő munkatársat a szervezet tagjai baleknak, beszámíthatatlannak tarthatják, sőt, nem ritka esetben bűnbaknak is. Annak ellenére, hogy e munkatársak tanulási képessége – szélesebb körű kísérletezésük okán – általában magasabb, amivel hozzájárulhatnának az egyre fontosabb szervezeti tudásvagyon gyarapításához.

A szervezeti kultúra – jellegéből adódóan – lassan, vagy csak radikális földindulásra változik gyökeresen. A felszíni változtatás minduntalan visszaüt; időről időre felszínre törnek a névleges változással ellentétes mélyebb erők – melyek gyakran ugyanattól a vezetőtől származnak. Egy felsőoktatási intézmény igazgatója hatékonyságnövelésre szólította fel a szervezet egységeit. A könyvtár munkatársai erre selejtezni kezdték a húsz-harminc éves, olvasói kézbe nem, vagy alig került dokumentumokat, hogy a hallgatók számára eredményesebben tudják kínálni az átválogatott, nehezékektől megszabadult állományt. Ám az utasítást komolyan vevők igazgatói büntetésben részesültek. A hatékonyságnövelés így felszínes szólamnak bizonyult. Igazgatói felelősségvállalásról vagy helyzetértékelésről szó sem esett.

Igazi változáshoz számos dolognak kell módosulnia. „Az emberek azt teszik, amiért fizetik őket. Tehát fizess, hogy tanuljanak.” – javasolja Stever Robbins, a Leadership Decisionswork elnöke. Csatoljunk személyre szabott kockázatvállalási tervet az éves jelentéshez. A vezető kérdezzen rá beosztottainál: elegendő kockázatot vállalsz-e? Hogyan segíthetlek, hogy többet vállalj? A biztatáshoz jól jönnek – ha tetszik – kissé teátrális elemek is: ismerd el személyesen és mások előtt olyan munkatárs kockázatvállalását, aki valamilyen vakmerően új dologban követett el hibát.

Hagyományos szervezetekben az is az innováció ellen hat, hogy a megszabott kereteken túlra nyúló dolgozó kívül kerül a juttatásokon. Sőt, a kockázatvállalót gyakran meg is szégyenítik: ugye, megmondtuk, hogy (az általunk) kitaposott ösvényen haladjál! Az ilyen esetekből néhánynál többet csak a kivételesen öntudatos emberek „élnek túl”, ám ők is latolgatni kezdik távozásukat a kockázatvállalást nem támogató kultúrájú szervezetből. További veszély, ha elismerjük a külső hatásra épülő látványos eredményeket (pl. növekvő konjunktúra miatt növekvő eladások), ha ez más, kevésbé szembetűnő, ám komoly belső erőfeszítéseket háttérbe szorít, mondjuk egy tevékenység belső hatékonyságának növelése. Ha tehát nem jutalmazzuk meg a nehéz körülmények között tapasztalatot szerző és előbbre jutó vezetőt, beosztottat, sok jó munkaerőt veszíthetünk el – írja Robbins a Harward Business School Working Knowledge hírlevélben, és gyakorlatot is javasol:

Csoportmunka keretében két listát készítsünk.

1. Az egyikre jegyezzünk fel mindent, ami az adott projektben elromlott. De csak tényeket, ítélet nélkül! Ha ember, konkrét felelős kerül szóba, a hibáztatást félredobva csak a körülményeket írjuk le. Minden tétellel kapcsolatban kérdezzük meg:

• Hogyan kerülhettük volna el ezt az eseményt, helyzetet?
• Mely döntéseinket kellett volna mellőzni?
• Az események, motivációk és cselekedetek mely rossz értelmezései vezettek a rossz eredményhez?
• Mi lett volna a helyes helyzetértékelés?
• Mindezek mit jelentenek: mit szabad vagy nem szabad tennünk az előrejutás érdekében?

2. A második listán minden „jó” eredmény szerepeljen. (A részletességre ügyeljünk: a „támogattuk egymást” helyett legyen pl., hogy túlóráztunk mások segítése érdekében.) Minden „jó” eseménnyel kapcsolatban kérdezzük:

• Mit tettünk, ami ezt eredményezte?
• Volt-e visszatartó erő azzal kapcsolatban, ami ezt eredményezte?
• Az események, motivációk és cselekedetek értelmezése segített-e abban, hogy előre jussunk?
• Mindezek mit jelentenek: mit szabad vagy nem szabad tennünk az előrejutás érdekében?

A felelős keresése helyett mindig azt kérdezzük, hogy mit kell tennünk a legközelebbi jobb eredmény érdekében. A szerző megjegyzi: konzervatív kultúrájú szervezetek minden bizonnyal tele vannak kockázatkerülő, hibáikat nem vállaló, önjelölt emberekkel. Ilyen helyzetben vezetői feladat világossá tenni azt, hogy támogatja a kockázatvállalást annak tényleges elismerésével, illetve az ebbéli teljesítmény mérésével. Gondosan válasszuk szét az ítéletet a tényektől, és vezessük az embereket a megoldások keresésére ahelyett, hogy a fenyítéstől kellene tartaniuk. Az ilyen teljesítmény a kiforrott munkahelyi közösség sajátja – írja egy helyütt Bakacsi Gyula: az érett csoport képes értékítélet nélkül elfogadni a különböző érzelmeket, képes az egyet nem értéssel együtt élni, fontos és valóságos kérdésekben racionálisan hoz döntéseket és bátorítja az őszinte véleményalkotást. Ugyanakkor nem kényszeríti a csoporttagokat véleményük eltitkolására.