Világgazdaság, 2003. július 4. p. 17, 19, Menedzser melléklet

A fegyvernemi sovinizmus egyáltalán nem csak a hadseregre jellemző. Könnyen kimutatható akár egy zenekarban is: a vonósok általában nem becsülik nagyra a fúvósok szellemi kapacitásait, akik viszont nemritkán tartják fennhéjázónak a másik tábor képviselőit. Könnyen belátható, hogy e törésvonalak elsősorban érzelmeken, mint a józan megfontolásokon alapulnak. Ettől függetlenül az ilyen kiscsoport-képző erő meggátolja, hogy például egy üzleti szervezetben a munkához nélkülözhetetlen információk megfelelően áramoljanak. A helyzet súlyosabb, ha azt vesszük alapul, hogy a K+F kritikus tömege növekszik, tehát egyre több kutatónak, szervezetnek kell összefognia a megfelelő eredmények eléréséért. A gátló tényezők hatását csak a tudatos menedzseri hozzáállás enyhítheti. Ilyen például a Procter & Gamble esete, ahol a cég fejlesztéseinek 50%-a szervezeten kívülről jövő forrásokból származik – mutat rá Henry Chesbrough a Harvard Business School által kiadott Working Knowledge („munkába állított tudás”) hírlevélben. Emögött az a felismerés tapintható ki, hogy a versenyelőnyt nem feltétlenül maga a feltalálás, hanem a kutatási eredmények megfelelő alkalmazása jelenti. A Texas Instrumentsnél úgy fogalmaznak, hogy a gondolatok eredetisége – a szervezeti tudás szempontjából – kevésbé fontos, mint a hasznosságuk. Ezért alapították meg a „Nem mi találtuk ki, de azért mi valósítottuk meg” díjat. A BP-nél sarkosabban fogalmaznak: ők az „Év Tolvaja” címet ajándékozzák annak, aki a vállalaton kívülről a legjobb ötletet „lopja el” és építi be a cég tudásvagyonába.

A nyílt innováció paradigmája számos közvetlen haszonnal bír. A saját üzlet gyorsabb növekedése a megnövelt kutatási kapacitás által. A belül eredetileg nem meglévő, kívülről származó ötletek beépítése a szervezeti tudásvagyonba. A belső ötleteknek is magasabb hozadéka, ha azok gyorsan szembesülnek más, párhuzamos, vagy konkurens tapasztalatokkal. A külső tudás licencvásárlás által gyakran költséghatékonyabban szerezhető be. Ennek fordítottja is hasznot hozhat: a ki nem kihasznált szabadalmak jogdíjainak eladásából szintén haszon származik. Közvetett hozadékot is hoz a nyílt innováció: a belső fejlesztők közvetlenebbül versenyeznek a külső forrásokkal, illetve a saját szervezet üzleti egysége is versenyez a technológiákért. Az egész folyamat nettó nyeresége pedig a gyorsabb innováció és megnövekedő tanulási képesség.

Tanulságos, hogy a kisebb vállalkozások kevésbé félnek mások innovációinak átvételétől, és úgy tűnik, a jelenség egyben tendencia is. A National Science Foundation adatai szerint az Egyesült Államokban 1981-ben az 1000 alkalmazotti létszám alatti vállalkozások a K+F alig több, mint 4%-át tették ki, az óriások (25.000 alkalmazott felett) pedig több, mint 70%-ot. 1999-re a kisebb vállalkozások meghaladták a 22%-ot az össz-K+F-költésből, a vállalat-óriások hányada 40%-ra csökkent.

Vannak vállalatok, amelyek belső kutatóikat átképzik külső technológia-felderítővé. Ez azzal az eredménnyel is jár, hogy csökken a belső munkatársak ellenállása a máshol kifejlesztett technológiával, eljárásokkal szemben. Az amerikai gyógyszergyártó Merck virtuális laboratóriumot hozott létre, hogy a vállalat a Föld számos pontján elhelyezkedő laboratóriumaiban dolgozó munkatársak tudásából eredő szinergikus hatást jobban kihasználhassa. Ennek a fordítottjára is számos példa akad: a szervezetek huzamosabb időn keresztül foglalkoztatnak független információs tanácsadókat (információbrókereket), akik külsős tapasztalataikkal válnak a kutatócsoport részévé.

Hasonló alapelveken nyugodott az öt-tíz évvel ezelőtt divatos ún. technológia-transzfer is, amely nem elhanyagolható mértékben a „nem mi találtuk ki” szindróma miatt tűnt el a rivaldafényből. Pedig nagyon is kívánatos a különféle területeken dolgozók „kreatív súrlódása”, ahogyan azt a Nissan Design Internationalnál nevezik. A szinergikus hatások felerősítéséhez szándékosan teremtenek konfliktusokat. A tudásmenedzsment apostolai, Nonaka és Takeuchi ezt a helyzetet nevezik kreatív káosznak. Példaként a szintén hazájukbéli Matsushita Electric első kenyérsütő-gépének kifejlesztését hozzák fel, amelynek kifejlesztéséhez a rizsfőző, a kenyérpirító, a kávéfőző és a konyhai robotgépek tervezésében tapasztalatot szerzett „tudásoknak” kellett egy asztalhoz ülniük. Az innováció tehát a gondolkodási sémák között húzódó határterületen következik be, de létezéséhez e gondolkodási sémáknak mindenképpen érintkezniük kell egymással – fogalmazza meg Leonard-Barton.

A tudásmegosztás másik szemszögből nézve számos veszélyt is rejt magában: a kutatási eredmények idő előtti „megosztódása” érzékeny kárt okozhat a fejlesztőnek. A publikus forrásokból dolgozó üzleti hírszerzők és az e határon átlépő ipari kémek néznek farkasszemet az elhárításért felelős biztonságiakkal. A megosztás és a megőrzés közötti dilemma feltehetően az időzítésben rejlik. A túl korán megosztott ismeret kutatási költségeket megtakarítva versenyelőnyt szerez a konkurensnek. A túl későn nyilvánosságra hozott eredményekhez viszont a potenciális társak csatlakozási hajlandósága lesz alacsony. Pozitív példa erre az IBM gyakorlatilag szabvánnyá vált személyi számítógépe, negatív pedig a túl sokáig egymás mellett élő VHS, Video2000, Betamax video-rendszerek.

A nyílt innováció kézenfekvő útja a vállalkozások és a kutatóintézetek, egyetemek közötti együttműködés. A kapcsolatok azonban idehaza meglehetősen nehézkesen alakulnak, meglehetősen kevés a sikeres együttműködés. Egyik oldalról a könyvelési kötöttségek, másik oldalról pedig az arisztokratizmus, illetve az üzlet-ellenesség jelentkezik – hangsúlyozza Z. Karvalics László. A gyökerek tehát itt is a kulturális háttérhez vezetnek. Nem volt ez akadály például az angol egyetemi könyvtárak esetében, ahol a kölcsönzőpult előtti sorbanállás rendszerét (queing) a Tesco áruházak tapasztalatai alapján alakították ki. Ugyanezek a könyvtárak élen járnak a vállalkozásoknak térítésért nyújtott információ szolgáltatásában.

Végül, hogy a nyílt innováció teret nyerjen, a saját fejlesztések elismerése mellett a szervezeteknek a korábbihoz képest jobban kell jutalmazniuk a kívülről származó értékes technológia adaptálásait – fejti ki Henry Chesbrough, a Nyílt innováció: az innováció és haszonszerzés új kihívása? című friss könyvében.