Világgazdaság (2003. ápr. 4.) p. 17-19

[Leadott változat] Az autokrácia nem feltétlenül bűn. Több helyzetben és sokak szemében nem az. Sőt, van olyan szervezeti kultúra, amely szép sikereket ér vagy ért el általa. Gondoljunk egy középkori céhre, vagy éppen egy reneszánsz festő és tanítványai, segédei közötti viszonyra. A tudás, a siker és a juttatások forrása a mester és a benne megtestesülő hírnév, amely a szervezeten kívül és belül egyaránt referencia. A tanítványok az ő keze vonását lesik, utasításait várják, hiszen általa képesek értéket előállítani. Ha nem sikerül az ecsetvonás, a mester műve kárba vész, vagy legalábbis mesteri korrekcióra – esetleg fenyítésre — szorulnak a rendszerben. E rendszert – a hatalomkultúrát – a tekintélyelv és a hierarchia jellemzi. Az irányítást külső utasítások jelentik. Ha jó a mester, akkor a rendszer paternalista, ha agresszív, lelkileg sérült az illető, akkor elnyomó jellegű. A tanítványok vágya, hogy egyszer olyan hatalmassá legyenek, mint a mester. S mivel az nem mindenkinek sikerülhet, nem ritka a mester kegyeiért való törleszkedés. A rendszer státust és presztízst hangsúlyoz, ami alapján a külső vevő elsőnek érezheti magát. Ilyen kultúra ma is megfelelő lehet egy vendéglőben, hotelben, kaszinóban, vagy éppen egy férfi szabóságban. Gyakori más családi(as) cégek esetében is. Az autoritás tehát a vezetőből árad a beosztottakra, alattvalókra. A szervezetnek előnye, hogy kritikus helyzetben az ügyes vezető hatékonyan és gyorsan kormányozhatja a vállalkozást. Rossz esetben pedig ugyanilyen ütemben teheti tönkre.

A „rossz eset” lehetősége nagyobb, ha a szervezet környezetében gyakoriak, vagy nagyok a változások. Vagy éppen méretesebb a szervezet. Ekkor ugyanis a szervezet irányítója kevésbé szembesül a tevékenység hatásaival – szemben az első vonalbeli munkatársakkal. Ők azonban az autoritásra, hierarchiára épülő szervezetben szaktudásukkal, tapasztalataikkal együtt lényegében ki vannak rekesztve a döntéshozásból. A csoportban termelődő problémamegoldási javaslatok – a kísérletek tanúsága szerint – sokszínűségük okán eredményesebbek, mint az egy személy által hozottak. A legfontosabbnak erőforrás tehát kihasználatlan marad.

De ez csak az egyik kár. A munkatársak megszerzett tudás kihasználatlan, és nem kapnak inspiráló kihívást. A vezető ezt gyakran azzal magyarázza, hogy a munkatársak alacsony tudásszintje miatt nem delegálhat. Azaz nem gondol arra, hogy a beosztottak képzése is rajta múlik. E helyzetben a nagyobb tapasztalatú, rugalmas és fiatalabb munkatársai igyekeznek számukra megfelelőbb, feladat- vagy személykultúrával rendelkező szervezetekbe átjutni – munkahely-váltással. Így fellép a kontraszelekció: leginkább az marad a cégnél, aki kevésbé tapasztaltabb és rugalmasabb.

A le nem osztott hatáskörök miatt csökken a szervezeti reagálóképesség is. A felülről jövő tervek idejében (pl. szocialista tervgazdálkodás) jól megfigyelhető a jelenség, melynek eredménye a gyenge kommunikáció, fejlesztés, illetve a rugalmatlanság. A vezetői információs rendszer segíthet ugyan, de csak egyszerűbb tevékenységek esetén. Ahol nagyobb a szellemi tőke bevonásának igénye, a támogató rendszer csak részben kompenzálja a nem megfelelő vezetési kultúrát. Márpedig azok a termékek és szolgáltatások a versenyképesek, amelyek „intelligensebbek”, legyen az akár mosópor, akár gépjármű. Ezekbe a gyártók – akik egyre több esetben szolgáltatói jelleget vesznek fel – rengeteg információt, sőt, tudást építenek be. A kínálat kritikus sikertényezőjévé a tudásgazdálkodás hatékonysága válik. Ez pedig a hierarchikus szervezetben – legalábbis hatékonyan – aligha működik.

Az ilyen szervezetek hatása hosszabb távon talán még károsabb: az ilyen körülmények között szocializált munkavállalókra jellemző az ún. tanult tehetetlenség. James A. Belasco által használt kép szerint: a kiképzés során az elefántok lábát összeláncolják, így az állatok megtanulják, hogy a lánc a helybenmaradást jelenti számukra. Felnőtt korukra – amikor erejüket tekintve könnyedén széttiporhatnák a láncot – a tanult tehetetlenség miatt már képtelenek erre.

Mind több vezető érzi meg a hatalom- illetve a kiszámítható szabályrendszerekre építő szerepkultúra gyengeségeit, és igyekszik szervezetét a feladat- vagy személykultúra irányába terelni. A kultúraváltás azonban nehéz és lassú folyamat. Gyakori például, hogy verbálisan a TQM vonzó irányelvei mellett lándzsát törő vezető képtelen elszakadni a hatalomkultúrára jellemző centralizált irányítási formáktól, és a szervezeti változás csak kirakati mosolyokban válik valóra. További veszély, hogy beosztottai – a vezető által hangoztatott egyébként a minőségi termelés és szolgáltatást elősegítő elvek és a hagyományos gyakorlat közötti ellentmondás hatására – tovább demotiválódnak.

Kultúraváltásnál legkönnyebb a verbális szintet megváltoztatni. Manapság például egyetlen vezető sem nyilatkozná azt, hogy nem a munkatársak a legértékesebb erőforrás. Ám ettől önmagában a következő szintre – a napi tevékenység, gyakorlat – még nem jut el. Erre akkor van esély, ha valamilyen külső erő – felettes, igazgatótanács vagy éppen piaci hatások – erre kényszerítik a vezetőt. Az első szakaszban sok szó esik az új, elérni kívánt értékekről, és gyakoriak a szlogenek. A cégarculat egyszerre viseli magán a meglévő és az elérni kívánt értékek jeleit. Az avatott szem gyorsan felfedi a sugallni kívánt és a valós helyzet közötti diszharmóniát. A változás akkor teljes, ha a zsigeri gondolkodás is átalakul. Ekkor a szlogenek helyett a gondolkodásba mélyen beágyazódott irányelveké a szerep, az arculat ismét koherensé válik. Nagyon gyakori azonban, hogy a megváltozott szervezet élén már nem a korábbi vezető áll.

Az autokratikus vezetési stílus tehát azon túl, hogy többnyire alacsony szintű problémamegoldást eredményez, rugalmatlanabbá teszi a szervezetet, a munkatársak demotiválása miatt növekszik a kontraszelekció, a megmaradó munkatársak pedig tanult tehetetlenséggel vérteződnek fel. E hatalom kultúra a változó környezetben a felsorolt hatások miatt több mint vezetői hiba; inkább a bűn.