Tudományos és Műszaki Tájékoztatás 49 (2002) 9 p. 359-363.

E cikk a Magyar Információbrókerek Egyesületének első konferenciája előadásainak alapján készült, azokat némileg kiegészítve, a TMT olvasóközönsége érdeklődésére alakítva.

Az információ értéke egyre kisebb, sőt, gyakran negatív is, ha arra gondolunk, hogy a sok felgyülemlett papíralapú vagy elektronikus kacat – könyv, hírlevél, levél, folyóirat, cikk vagy éppen fecni – miatt nem találjuk meg a fontos feljegyzést tartalmazó iratot íróasztalunkon vagy a winchesteren. Így vannak ezzel a betérő használók, olvasók is; nem érdekli őket a könyvtár állománya, története, nagysága, nekik csak az a néhány oldal vagy könyvfejezet lényeges, amely a holnapi felelethez, zárthelyihez, projekt-tervhez kell. Nem is az információ fontos számára, hanem annak a már szövegösszefüggésbe helyezett és leszűrt eszenciája, azaz a tudás. Elmúlt az információs társadalom, itt a tudástársadalom? Jaj az információszolgáltatóknak, éljenek a tudásszolgáltatók? – A képlet talán nem ilyen egyszerű, de azért megfontolandó, hogy a használók növekvő hányada a feldolgozottabb információt kívánja és fizeti meg. Nem is akárhogy. A jelenség azonban nem újdonság. Ugyanis egy kiló krumpli egy peták. Ugyanaz meghámozva és elősütve már négy, az étteremben felszolgálva pedig hat, muzsikaszóval az ötcsillagosban pedig még annál is több. Ezt a jelenséget használja ki az információbróker (information broker vagy independent information professional) az értékhozzáadásban. Tevékenysége, hogy ügyfelei problémáinak megoldása érdekében testre szabott információt, tudást kínál.

Az igények azonban szerteágazóak, cél és szakirány tekintetében egyaránt. Ezért az információbrókerséget felfoghatjuk esernyőfogalomnak, amely alá befér az adatbányászat, informetria, webmetria, tudásmenedzsment, trendfigyelés, sőt a továbbiak mellett még a hírszerzés is. Mivel a 2001-ben megalakult Magyar Információbrókerek Egyesülete (MIBE) első konferenciáján az összes, esernyő alá beférő területről nem lehetett beszélni, a szervezők a tudásmenedzsmentről (Szeleczki Zsolt, Hewitt Inside Kft.), a webes információkeresésről (Hidvégi Péter, Internet Securities Magyarország Kft.), a versenytársfigyelésről (Harmados György, Posys Kft. és Tóth János, Ultima Data Kft.) és az információbrókerségről általában (Mikulás Gábor, MIBE-elnök) szóló előadásokat választottak.

A fentebb elsorolt tevékenységek olyannyira szerteágazóak, hogy az információbróker is szakosodik egyik vagy másik területre.

Tudásmenedzsment

A tudásmenedzsment (KM – knowledge management) az a megközelítés, amely lehetővé teszi egyének, csoportok számára, hogy a tudást, kollektíven és rendszerezetten létrehozzák, megosszák és alkalmazzák üzleti céljaik elérése érdekében. Egy másik meghatározás szerint: olyan menedzsment-eszköz, amely a tudás különböző formáit kezelve eredményez versenyelőnyt, üzleti értéket. E tevékenység arra a felfogásra épít, mely szerint a szervezetek – legyen az egy vállalat, szakmai szervezet vagy könyvtár – legértékesebb erőforrása a tagok fejében lévő tudás és tapasztalat. Ez a profitérdekelt szervezetek esetében könnyen tetten érhető, a vállalat könyv szerinti értéke és a piaci értéke általában 1 : 7 esetleg 1 : 10. (Az arány iparáganként különböző; az ingatlanforgalmazásban, bányaiparban kisebb, az információigényes iparágakban – pl. gyógyszeripar, élvezeti cikkeket előállító vállalkozások – nagyobb a különbség.) A többletet a következő elemek adják:

1. humán tőke (az alkalmazottak kompetenciája)
2. szervezeti tőke (know-how)
3. ügyféltőke (a vevőkör elégedettsége)
4. szociális tőke (a szervezet kapcsolatrendszere).

A fenti elemekre vonatkozó tudás megjelenési formája lehet kifejezett (E – explicit), azaz leírt, elolvasható, kimondott illetve hallgatólagos (T – tacit), ami inkább készségekben jelenik meg, és esetleg csak rákérdezés esetében igyekeznek valamilyen szinten megfogalmazni. Ezen tudásformák közötti tranzakciók formái:

– T-ből E – externalizáció (pl. előadás)
– E-ből T – internalizáció (pl. kiértékelés)
– T-ből T – szocializáció (pl. döntéshozatal)
– E-ből E – kombináció (pl. értekezlet).

A tudásmenedzsment céljait többféle úton lehet elérni. Ezzel kapcsolatban három stratégiai irányt szoktak meghatározni:

A rendszerező típusban a hangsúly az ismeretek dokumentálásán, visszakereshetőségén van. Ez jellemzi a könyvtárak kultúráját is. Abban hatékony, hogy az egyszer eltárolt ismeret – változatlan formában – tetszőleges számban újra elővehető. Az ilyen szervezetek, mint például az Accenture tanácsadó cég, előszeretettel alkalmaznak valós vagy egyre inkább virtuális könyvtárakat, és jelentős összegeket költenek információtechnológiai beruházásokra.

A kapcsolati típus a tudás minél eredményesebb, közvetlen átadását célozza, ezért inkább a személyes kapcsolatokra épít. Az ilyen szervezetekre nem jellemző a könyvtár, a hangsúly inkább a gyors, személyes ismeretátadáson van. Ennek megfelelően nagyobb a személyes hálózatok, a közvetlen illetve az elektronikus kommunikáció fajtáinak jelentősége.

A környezeti típusra a reakció jellemző. Kérdések feltevését ösztönzik, és mérik a válaszadás minőségét, gyorsaságát. Akár egy levelezőlistán, ahol a rendszeresen felvetett problémák kezelésének minősége és eredményessége a meghatározó. E folyamat alapján készül az ún. tudástérkép, amely meghatározza, hogy a listán ki miben kompetens.

A tapasztalatok azt mutatják, hogy nem szerencsés, ha a szervezet kizárólag az egyik irányt alkalmazza. Szakértők szerint a 80-20% körüli arány az előnyös.

A tudásmenedzsment megkívánja a közösségen belüli hatékony tudásáramlást, ami ellenkezik a hierarchikus, hatalom vagy szerepkultúra alapelveivel. Nem azoké a biztos hely, akik sokat tudnak (ma), hanem azoké, akik gyorsan és hatékonyan fejlesztik a maguk és mások tudását. Amennyiben tehát a szervezeti és a tudáshierarchia nem rímel egymásra, érdekütközések alakulnak ki, amelyet az autokratikus vezetés nem visel el; és alapjaiban igyekszik korlátozni. A tudásalapú szervezet – amennyiben teret engednek neki – a funkcionális és formális szervezetből virtuális, keresztfunkciós és informális jellegű közösséget kovácsol. A kialakulás folyamatában az egyes lépések nem ugorhatók át. Ezek a lépések:

1. A bizalom megteremtése
2. A kommunikáció folyamatos optimalizálása
3. A tanulás ösztönzése
4. Tudásmenedzselés.

Tudásmenedzsment-projektet tehát elég nehéz “mímelni”. Vannak hazai könyvtárak, melyek felhívják a figyelmet saját jól csengő teljesítmény-adataikra, projektekben elért sikereikre, ugyanakkor a szervezet munkatársai nem, vagy csak elvétve jelennek meg és nyilatkoznak szakmai fórumokon. E jelenség arra enged következtetni, hogy a szervezeti tudás erős centralizálási szándéka érvényesül, a legértékesebb erőforrások mellőzése által.

A tudásmenedzsment technológiái nagyon ismerősen csengenek a könyvtárosok számára:

• a munkatársak közötti együttműködés támogatása
• a dokumentumok és az információ indexelése a visszakereshetőség érdekében
• a dokumentumok és az információ tárolása
• a dokumentumok és az információ visszanyerése az újrahasználás érdekében
• a dokumentumok és az információ elosztása, az érintett rendszerek integrálása.

A technológiák sora természetesen csak abban az esetben indul, ha elkészült a tudásstratégia. Így megelőzhető a tudásbázis öncélú, a szervezeti stratégiával nem egyeztethető kiterjesztése. A szellemi tőke kategóriái értékláncot határoznak meg: egymásra épülnek és összefüggenek egymással.

A tudásmenedzsment folyamatában a célok meghatározása után a tudástérkép elkészítése következik. Ebbe egyaránt beletartoznak a munkatársak kompetenciái, a szervezet által birtokolt adatbázisok, rendszerek, informális kapcsolatok, azaz “kemény” és “lágy” elemek egyaránt. Célja, hogy azonosítani lehessen az egyes tudások helyét és “elérési útvonalát”.

A tudásmenedzsment egymástól eltérő beruházásokat, fejlesztéseket kíván. Ezek arányai – amelyeket sikertényezőnek is nevezhetünk:

• technológia és infrastruktúra (20%)
• eljárások és folyamatok (30%)
• kultúra, normák (50%) – ezek szorzatként viselkednek (ha bármelyik értéke nulla, az egész rendszer nem működik).

Az arányok figyelmeztetik az alkalmazót, hogy a költséges technológia túlhangsúlyozása helyett inkább a “lágy” tényezőkre, a nem csak pénzen beszerezhető értékekre összpontosítsanak.

A tudásmenedzsment eredményessége ugyan mérhető, bár a tudás maga is nehezen jellemezhető számokkal. Ha azonban több paraméter együttes változását vizsgáljuk, megközelíthetjük a valóság képmását. A paraméterek között vannak, amelyek készlet-jellegű (stock) mutatók – például a meghallgatott konferenciák száma, a termékhez felhasznált találmányok mennyisége –, a másik részük folyamat- (flow) mutató, például egy újítás elterjedtsége, annak sebessége.

Lehetőségek a hazai információs piacon

A hazai információs piacon – a nyugati trendekhez hasonlóan – a szolgáltatók az értékhozzáadás különféle lehetőségeivel kísérleteznek. Az elektronikus folyóiratok, és általában hírforrások jelentős részben bárki által elérhetők a világhálón. Azonban ezeknek válogatott és testre szabott kínálata az időhiányban (és keresésben járatlanabb) felhasználók számára kívánatos és megfizetett szolgáltatásokká válnak. E szolgáltatási lehetőségek döntően a könyvtárak hálózata számára is adottak. Ilyen szolgáltatást kínál (üzleti, fizetős) ügyfelei számára az Internet Securities Kft is. Az általuk felhasznált szolgáltatások részben ingyenesek, részben térítésesek. Ha a szolgáltatásokat a fizetősség tükrében általában vizsgáljuk, akkor az alábbi eredményeket kapjuk:

A szolgáltatók stratégiája változó. Ügyfeleik számára koncentrált adat- információ és tudástartalmat kínálnak (amely a keresőnek időt és energiát takarít meg). Bizonyos tartalmat ingyen tesznek hozzáférhetővé, s gyakran próbahozzáférést is kínálnak. Historikus adatbázisaikhoz szofisztikált keresőfelületet igyekeznek biztosítani. Törekednek az áttekinthető, felhasználóbarát felületre, a portál testre szabható kialakítására.

Az információszolgáltatók stratégiáját piaci helyzetük határozza meg. Az információs piac jellemzői a harmadik évezred első éveiben:

• információ-túlkínálat
• kiéleződő verseny
• piacok koncentrációja
• befektetői bizalom megrendülése (tőzsdék, dotcom cégek)
• globális recesszió
• kiszorítási hatás (online kontra papír)
• cél: piaci pozíciók megtartása, esetleg növelése.

Az üzleti szolgáltatók válasza a kihívásokra eltérő lehet: fúziók és felvásárlások, előfizetéshez kapcsolódó szolgáltatások fejlesztése és növelése, felhasználóbarát, testre szabható, interaktív termékek fejlesztése, illetve az optimális üzemméret kialakítása.

Az üzleti információ felhasználói csoportjai a piaci struktúra alapján a pénzintézetek és topvállalatok, kis- és középvállalatok, valamint egyéni előfizetők. Tevékenységük szerint pedig:

• elemzők, portfolió kezelők, kockázatkezelők, alapkezelők, technikai elemzők
• marketingesek, üzletfejlesztők, pr, sajtófigyelők
• befektetők, tanácsadók
• üzletkötők, brókerek.

E felhasználók piaci problémái szerteágazóak:

• általános információkból áradat (mintegy 90%-uk küzd ezzel)
• nehezen elérhető vagy drága mélyelemzések és iparági elemzések
• előfizetésre csökkenő pénzügyi források
• költség-haszon elemzés nem jellemző (információhiány).

Ami számukra megoldást jelenthet, az az elérhető információk minőségi javulása, piackutató cégek gazdasági adatbázisaira való előfizetés, illetve az előfizetési díjak csökkenése.

A Gutenberg-galaxis néhány évvel ezelőtti gyakori emlegetése — ti. a nyomtatott hordozók feletti vészharang-kongatás — nem volt észlelhető az üzleti információk terén, az elektronikus és a papíralapú hordozókon tárolt információ praktikus, használhatósági kérdései merültek inkább fel.

A felsorolt jelenségek többé-kevésbé globális jellegűek; s hatásaik a könyvtárak piacát és beszállítóit is közvetlenül érintik.

Versenytársfigyelés

Egy Los Angeles-i sörgyár rendszeresen mintát kér a konkurencia szennyvízelvezető rendszerén kifolyó anyagokból, hogy azokat laboratóriumban elemezze. A kíváncsi vetélytárs milliókat takarít meg az így nyert információk alapján. Az általuk végzett tevékenység a BI (business intelligence) hatáskörébe tartozik, ami az üzleti információk gyűjtésének, feldolgozásának, értékelésének és elemzésének törvényes, ám sajátos szemléletű módja. Ennek része a versenytársfigyelés (CI – competitor intelligence), amely olyan formalizált, de állandóan finomított folyamat, mely által a menedzsment megismeri az iparág fejlődését, jelenlegi és lehetséges versenytársainak képességeit és viselkedését, hogy közreműködjön versenyelőnyének fenntartásában vagy növelésében. A CI célja a versenytársakról való pontos és friss információ megszerezése és felhasználása saját célra. Szakosodhat is; lehet iparági, politikai, technológiai, gazdasági stb. irányú. A tevékenység által szolgáltatott információ célja a döntés-előkészítés; tervezés, felvásárlás, átalakítás, marketing, árazás, reklám, vagy K+F-tevékenység eseteiben.

A szervezeti CI-egység feladata ezek értelmében nyers adatok gyűjtése, értékelése és elemzése, a CI előkészítése, bemutatása és terjesztése. Módszerei a CI-audit (mit tudnak jelenleg a versenytársról, és mik a jelentkező igények), CI-adatok gyűjtése, a kapott nyersanyag értékelése, válogatása, elemzése és prezentálása.

Az gyűjtött információ forrásai:

• kormányzati szervek információi (értékes, de gyakran kell várni rá)
• online adatbázisok és a web kutatása (gyorsabb, drágább, csak publikus, összegyűjtött adatokat tartalmaz)
• nyomtatott anyagok szemlézése (szakfolyóiratok, a versenytárs szóróanyagai)
• vállalatok és befektetői csoportok forrásai (közvetlenül az említettektől származik)
• felmérések és interjúk (a versenytárs termékeinek eladóival és vevőivel)
• helyi megfigyelés (pl. parkoló-helyek, ügyfélszolgálat, teherautók stb.)
• versenytárs-benchmarking (működés összehasonlítása)
• defenzív versenytárs-figyelés (a saját tevékenység vizsgálata olyan módon, mintha ezt külső megfigyelő tenné)
• visszatervezés (a versenytárs termékéé vagy szolgáltatásáé).

A kutatás során nagy hangsúlyt kap az adatok ellenőrzése, a disszonancia kiszűrése, ugyanis amellett, hogy a megfigyelt szervezet nem mindig kommunikál következetesen, gyakran vet be félrevezető információkat, illetve kezd ellenoffenzívába, pl.:

• fantominterjú (a versenytárs állás után érdeklődőként kérdez belső dolgokról)
• megtévesztő álláshirdetések (egy hű munkatárs ál-interjúra megy a versenytárshoz), elcsábítás (információszerzés hízelgéssel)
• nem valós eladás (a beszállítótól vagy terjesztőtől gyűjt be információt a versenytárs árazási szokásairól, ügyfélszolgálatáról stb.

A CI tehát nem ritkán megtévesztő eszközzel de a legalitás határán belül szerzi meg megrendelője számára az információkat, ellentétben a kémekkel, akik számára nincsen ilyen megkötés.

A versenytársfigyelő könnyen lehet partnere más információbrókereknek, illetve könyvtárosoknak is. A kis magyar piacon ugyanis nem lenne ildomos egy versenytársfigyelőnek egyazon iparágon belül két szereplőt szolgálni, ez ugyanis villámgyors hitelvesztéshez vezetne. Az információbrókert illetve a könyvtárost nem feszélyez ilyen kötöttség.