Előadás, 2000. január 7., Bácsfeketehegy, Jugoszlávia, megjelent: Vajdasági Könyvtári Hírlevél, 1 (1999) 4 p. 13-14

Felkérésemben az szerepelt, hogy az információs és könyvtári menedzsmentről beszéljek. A menedzsmentnek az a célja, hogy technikái által hatékonyan megvalósítsuk szervezetünk küldetését. Ennek érdekében tervezünk, szervezünk, irányítunk és vezetünk. Előadásomban a tervezésről lesz szó, azon belül is a stratégiai tervezés és a szervezeti rugalmasság viszonyáról.

“Régi korok árnya felé visszamerengni mit ér?
Messze jövendővel komolyan vess öszve jelenkort …”
Kölcsey Ferenc: Huszt

Kölcsey Ferencről tanultunk az iskolában, de többnyire irodalmi szempontból emlegettük. A tőle idézett mottó a stratégiai tervezés alapját határozza meg. A költő 1838-ban hunyt el, kereken 800 évvel Szent István halála után. Ő pedig azért kerül be mostani előadásomba, mert szintén elkötelezett híve volt a stratégiai tervezésnek. Az akkor megtervezett ország nem bizonyult rövid életűnek, tehát jól határozta meg a stratégiát. A tervezésre azért volt és van szükség, mert az erőforrások – hadsereg, új hit, szerzetesek, korona, szövetségek stb, vagy munkatársak, dokumentumállomány, elektronikus adattovábbítás, berendezések stb. – csak akkor használhatók ki hatékonyan a célok érdekében, ha átgondolt vezérelvek, tervek szerint használják őket. Enélkül elkerülhetetlen a zavar, a pazarlás, a többlet- és párhuzamos munka és más haszontalanságok.

A jövőre figyelve

De térjünk vissza a Huszthoz. Az idézet azt javasolja, hogy a jövővel vessük össze a jelenkort – tehát nem a múltat a jelennel.. Nagyon aktuálisnak gondolom ezt, mert akármerre tekintünk a magyar könyvtárak világában, még mindig gyakran azt látjuk, hogy sok könyvtáros a múlt dolgaival törődik, arra összpontosít. (Például az ELTE könyvtár szakán a szakdolgozatok elsöprő arányban könyvtártörténeti témákkal foglalkoznak.) De lehet-e a gyorsan változó környezetben úgy szolgáltatni hogy közben hátrafelé nézünk?

Tekintsünk tehát a Kölcsey által említett jelenkorra. Nézzünk szét könyvtárunkban, álljunk ki az ajtóba, hordozzuk végig tekintetünket a településen, annak lakóin, iskolai könyvtár esetén az iskolán, vagy intézményen. Ami szemünkbe ötlik, az látvány, tünet. Ahhoz, hogy megfelelő képet kapjunk, jó kiindulási pontra leljünk, a látvány mögé is kell néznünk. Végezzünk külső—belső vizsgálatot, ún. SWOT-elemzést.

Misszió (küldetés) és vízió (jövőkép)

Kölcsey annak idején “tisztában volt” önmagával, nekünk azonban a SWOT előtt hasznos dolog feltennünk a kérdést: milyen a jövőképünk (vízió, vagy ahogyan Kölcsey említi: messzejövendő), és hogy mivégre vagyunk helyünkön (misszió vagy küldetés).

Egy kistelepülés közkönyvtára jövőképében leírhatja, hogy a falu információs és információtechnológiai központjává válik, ahol az elektronikus vetőmagrendelésen keresztül a kidolgozott vasárnapi prédikációig vagy videolemezekig mindent be lehet szerezni. Missziója lehet: a faluközösség információs igényeinek teljeskörű szolgálata. E két iratot érdemes leírni és közzétenni.

SWOT

Ha sikerült rögzíteni a missziót és víziót, hozzáfoghatunk a SWOT-hoz. Ennek során megvizsgáljuk a szervezeten kívüli és belüli tényezőket. A kettő között az a különbség, hogy az egyikre tudunk hatni, a másikra nem.

• Külső környezet lehet a politika, a gazdaság, a társadalom vagy a technológia változása, a dokumentumkiadás, az elektronika, az együttműködési lehetőségek vagy a versenytársak.
• Belső környezetbe tartozik a fenntartó és jellegzetességei, a könyvtári szolgáltatásunk előélete, forrásai, szolgáltatásai, teljesítménye és támogatói.

A külső és belső környezet határán helyezkedik el a piacunk (iskolai könyvtárnak a diákok és az oktatók, közkönyvtárnak a település lakosai, a vállalati dokumentációs központnak a dolgozók). A piacról begyűjtött adatok lehetnek felmérések, reklamációk vagy megfigyelések. Ilyen bemeneti adatok alapján végezhetjük a SWOT-elemzést. (Tapasztalat, hogy piacismeret terén a könyvtárak nagyon rosszul állnak.)

A SWOT gyakorlata

A SWOT módszer az 1960-as években a Harvard Business School-ról indult pályájára. Feltérképezi, hogy a szervezeten belül mi jelent biztos alapot, azaz erősségeket (Strengths), mik szorulnak javításra, tehát gyengeségek (Weaknesses); a szervezeten kívül, a könyvtár környezetében melyek a biztató jelek, a lehetőségek (Opportunities), és mik a kihívások, tehát amelyek felkészülést kívánnak az információs szolgáltatótól (Threats).

A SWOT-elemzés célja, hogy felkészítse a szervezetet az intézmény környezetéhez viszonyított helyzetének meghatározására, illetve hogy meghatározza a lépéseket a célok eléréséhez.

A módszert az idők során több kritika érte, de egyszerűsége miatt ma is gyakran használják.

Alapkompetenciákra összpontosítva

Miután sikerült elvégeznünk az elemzést, víziónk és missziónk fényében vizsgáljuk meg erősségeinket és lehetőségeinket. A jövőben pedig koncentráljunk ezekre a kulcsképességekre, vagy más szóval: alapkompetenciákra. Ezek fejlesztésére és kihasználására alkothatjuk meg stratégiánkat, majd azt lebontva a rövid távú terveket. Hasznos, ha határidőket és felelősöket is feljegyzünk az adott tevékenységekhez, így sokkal biztosabb lesz, hogy a célok meg is valósulnak.

Reengineering, azaz újjáalakítás

Van, hogy a szervezetek saját eddigi tevékenységeiket megvizsgálva megállapítják: radikális változásokra van szükség. Az egész folyamatot át kell gondolni és át kell alakítani. Ezt nevezik BPR-nek, Business Process Reengineeringnek, azaz az üzleti folyamatok újraszervezésének. Ennek keretében nemegy szakkönyvtár hagyott fel például a papírdokumentumok tárolásával, vagy hagyott fel nemnyereséges tevékenységeivel. Az ilyen folyamatok során a szervezetek igyekeznek az alapképességeiken túli dolgoktól megszabadulni.

Akár radikálisan, akár nem, de a stratégia során kijelöljük azt az utat, amelyen a jövőben haladni szeretnénk. Ha készen vagyunk ezzel, akár hátra is dőlhetünk a fotelben, hiszen a gép forog, az alkotó pihen. – Vagy mégsem?

Csak a változás állandó…

Stabil, kiszámítható környezetben nem érheti a szolgáltatót nagy meglepetés. Talán a hetvenes évek volt ilyen. Ám ma azt tapasztaljuk, hogy környezetünk egyre gyorsabban változik. Tíz évvel ezelőtt a számítógépes katalógus még megcsodált különlegességnek számított, ma pedig otthonról böngészhetünk, s nemcsak katalógusokban, hanem teljesszövegű adatbázisokban is. Két éven belül ugyanezt tesszük a mobiltelefonról, mondjuk a Tisza-parton üldögélve. De nem csak a technológia változik, hanem a politika, a szociokulturális viszonyok, vagy a gazdaság, vagy közvetlen felettesünk. Ezt a munkafolyamatok visszacsatolásai, azaz a tervek ellenőrzése – ha tetszik: controlling – során tapasztaljuk. A korábban jól elgondolt tervünk időről időre módosításra szorulhat; ezt nevezzük szabályozásnak. Ez néha odáig mehet, hogy felvetődik bennünk a kérdés: miért kellett terveznünk, ha most mindent fel kell rúgnunk?!

Improvizáljunk?

Többen ezért azt javasolják, hogy forduljunk inkább az improvizáláshoz. Ekkor ugyanis nem kell a terv átrajzolásával foglalkoznunk, hanem azonnal munkához láthatunk. De ez sem megy zökkenő nélkül. Igazolható, hogy a kiszámíthatatlan változások állandó és káros feszültséget teremtenek az emberben, ami a munka rovására megy. (Gyakori, hogy az emberek változásért sírnak, de ha valóban megtörténik a változás, és ténylegesen alkalmazkodniuk kell, ismét nagyon panaszossá válnak.) Ráadásul ide-oda kapkodni nagyon drága és pazarló dolog is.

Éljen a józenész!

Jogosan merül föl bennünk a kérdés: nem lehetne a stratégiát és az improvizálás pozitív jellemzőit vegyítve alkalmazni? – Nos, ezt teszi egy dzsessz-együttes. A tagok mind kiváló zenészek, sokat gyakoroltak együtt és külön-külön. Tehát profi tervezők, sok stratégiát ismernek. A színpadon az aktuális közönséghangulat szerint alakítják játékukat, ráadásul csapatjátékosként!

A fentiek alapján levonhatjuk a következtetést: a mai gyorsan változó környezetre aktívan reagálni, azaz improvizálni csak az tud jól, aki mestere a tervezésnek is. Legyen Ön is mester.

Jó muzsikálást!