Vezetéstudomány 29 (1998) 3 p. 36-42.

A nemzetközi információs és könyvtári szaksajtó és közvélemény egyik legfrissebb közérdekű témája a forráskihelyezés, vagy más néven a szolgáltatások szerződéses kiadása. (Az angol terminológiában a területet leginkább a contracting out illetve outsourcing = outside resource using kifejezésekkel illetik.) Egy közelmúltban végzett irodalomkutatás is a figyelem növekedését mutatja: a téma iránti érdeklődés jelentősen megnövekedett az utóbbi években. Az is várható, hogy a hazai fórumok is egyre nagyobb teret szentelnek e témának. Az 1. ábrából kitűnik, hogy a nemzetközi szaksajtóban az utóbbi években megnövekedett figyelem fordul a forráskihelyezés egyes válfajai felé. Ez azt mutatja, hogy érdemes e témával foglalkozni.

1. ábra: A contracting out kifejezés szabadszöveges keresése a LISA (Library and Information Sciences Abstracts) könyvtártudományi adatbázisban. (A contracting out-tal rokon outsourcing előfordulása is hasonló dinamikájú.)

* Az 1997-es adatok nem felmérésen, hanem a korábbi adatokon nyugvó extrapoláción alapulnak.

A tevékenységek szerződéses kiadásának célja, hogy a korábbival azonos szintű információs és könyvtári szolgáltatást alacsonyabb költséggel, vagy jobb szolgáltatást a korábbi költségen biztosítson azáltal, hogy az intézmény tevékenységeit kulcsfunkciókra korlátozza. A folyamat kezdetekor meghatározzák a magkompetenciákat, vagy máshogyan fogalmazva azokat a tevékenységeket, amelyeket az intézmény a környezetéhez képest stratégiailag a legeredményesebben és leghatékonyabban képes elvégezni. Minden olyan tevékenység, amely nem tartozik ebbe a körbe — azaz nem magkompetencia — a forráskihelyezés tárgyává válhat. Az ilyen folyamatok specializálódáshoz vezetnek a szolgáltatók körében, ami máshogyan fogalmazva azt jelenti, hogy egy szolgáltató egyre kevesebb féle dologgal foglalkozik, lemond bizonyos tevékenységekről, hogy forrásait képes legyen magkompetenciáira fordítani. Sok hazai könyvtárban a tevékenységi kör szűkítését, az önállóság önkéntes korlátozását veszélyként élik meg. Emögött leginkább az együttműködésbe vetett bizalom megrendülése áll; a hagyományos, korábban felülről előírt szolgáltatási kötelezettség gyakran alacsony szintű és esetleges. Nem ritka a ‘mindent mi tudunk a legjobban’ szemlélet sem. Nagy bátorság és elhatározás szükséges tehát az információs és könyvtári szolgáltatók körében — elsősorban a nonprofit intézmények között — hogy egy költségesebb de kiszámíthatóbb együttműködés érdekében lemondjanak a nominális költségeket tekintve olcsó, de sokszor esetleges együttműködés kereteiről. A változást a ‘pénzért érték’ (value for money) elvének terjedése sietteti. A szolgáltatáspolitika ilyetén átgondolása szakmai megoldásoknak enged teret. Ha a nyomás nem belülről, hanem a fenntartó szervezetek részéről erősödik, akkor a forráskihelyezés inkább a gazdasági megszorítások, mint a hatékonyság következetes javításának következménye — annak ellenére, hogy jelentős megtakarítások nem születnek általa.

Talán fölösleges taglalni, hogy a hatékonyság és eredményesség ösztönzői a magángazdaságban a legtöbb esetben jobban működnek, mint a költségvetési intézmények esetében. Leginkább ennek köszönhető, hogy a vállalatok egyre inkább az alvállalkozók felé fordulnak, a bérmunka a szerződéses munka irányába mozdul el. Többnyire így van az információs és könyvtári szolgáltatók esetében is. Amennyiben képesek szembenézni a kihívásokkal, akkor ezek a szervezetek is igyekeznek az egyes munkafolyamatok közötti kapcsolatot anyagilag mérhető formára hozni, ami által a vevő–eladó viszony kézzelfoghatóvá, kiszámíthatóbbá válik — nagyobb szolgáltatásbiztonságot hozva.

Ha a nyugdíjas kolléga csúcsidőben szívességi alapon jár be kisegíteni, akkor a szolgáltatás eredményessége szempontjából a munkakapcsolat labilisabb, mintha fizetésért csinálná ugyanezt.

Ha egy szívességi alapon készült szakfordítás minősége nem kielégítő, mindkét fél számára kínos lehet, ha visszaadják javításra. Szerződéses (professzionális) viszony esetén a reklamációk megfelelő kezelése jóval kisebb gondot jelent.

Biztosan ható módszert adni nem könnyű. Az első karcsúsításon tizenöt évvel ezelőtt átesett angol könyvtárakban is viták folynak az (eddig) többnyire önkormányzati vagy állami tulajdonban lévő könyvtárak esetében a forráskihelyezésről (outsourcing, contracting out), a könyvtárak franchise-rendszerben való működtetéséről vagy a kötelező tendereztetésről (Compulsory Competitive Tendering — CCT), amely által a könyvtárak a nyereségérdekelt vállalkozásokkal azonos feltételekkel indulnak a megbízásokért. Hírek szólnak ugyanakkor számos jól sikerült projektről, és egyre több hazai példa is akad az egyes munkafolyamatok szerződéses kiadására.

A retrospektív konverzió (azaz számítógépes katalógus építése a korábban vásárolt dokumentumok alapján) jellegzetesen projektjellegű feladat, amelyre általában nem érdemes külön státuszt biztosítani. A magyar piacon több szolgáltató és magánvállalkozó (pl. fizetés-kiegészítést kereső könyvtáros) kínálja szolgáltatásait. A kurrens bibliográfiai szolgáltatásokat is meg lehet vásárolni — remény szerint egyre jobb feltételekkel.

Külföldi példa a nonprofit szektorból, hogy a stockholmi önkormányzat két évtizede leépítette nem érdemi igazgatási-szolgáltatási tevékenységeit. A létrehozott különálló szervezettel előnyös szerződésben áron alul jut szolgáltatásokhoz. Az akcióval 5%-kal csökkentették költségvetésüket, létszámigényük felére esett.

Megéri-e?

A szolgáltatások kiadásának feltétele, hogy a fenntartó szerv(ezet) megfelelő autonómiát biztosítson a szolgáltató intézménynek a szakmai kérdések eldöntésében, illetve hogy független költségközpontként kezelje. A tevékenységek szerződéses kiadásának alapja, hogy a szervezet döntéshozói fel merjék tenni a kérdést: mi lenne, ha az adott tevékenységet nem ők végeznék el, hanem egy külső vállalkozástól, például másik információs szolgáltatótól vásárolnák. A kalkuláció elkészítéséhez választ kell találni olyan kérdésekre, mint a finanszírozás (mennyiért és hogyan), a tulajdonlás (kié a helyiség, a berendezés, a nyersanyag stb.), illetve a ma meglévő munkatársak jövője

A házon belüli könyvkötés feladata többféleképpen oldható meg:

• Elbocsátjuk a meglévő kötészeti munkatársakat és a felszabaduló helyiséget például bérbe adjuk, és a nyereségből a külső könyvkötő-vállalkozót is tudjuk fizetni.
• A meglévő könyvkötők önálló vállalkozásba fognak, és bérlik a meglévő helyiséget és a berendezéseket, a könyvtárnak pedig megállapodás szerint valamivel kedvezőbb feltételekkel vállalnak munkát (ld. a stockholmi önkormányzat példáját).
• A kötészet marad a szervezetben, de önálló költségközpontként.
• Marad minden a régiben.

Hogy a szolgáltató intézménynek melyik lehetőséget érdemes választania, azt alaposan mérlegelnie kell költséghatékonysági és egyéb szempontok szerint. A döntést segítő mérleg serpenyőit az 1. táblázat mutatja.

1. táblázat – Érvek a tevékenységek szerződéses kiadása ellen és mellett

Megjegyzendő az is, hogy az információs központ és könyvtár — mint szervezet — szintén a munka szerződéses kiadásából él, ha ez nem is feltétlenül tudatosul. A fenntartó ugyanis nem akar és nem is tud információs szolgáltatást nyújtani, ezért a feladattal ‘megbízza’ az információs szakembereket foglalkoztató vállalkozást, ehhez költségvetést biztosít, és néha a teljesítményre is kíváncsi. A könyvtárosnak, információs szakértőnek vagy információs brókernek pedig létérdeke, hogy bebizonyítsa: az információ külső vállalkozótól — vagy szakosított részlegtől, mint belső vállalkozótól — való megvásárlása olcsóbb, mintha azt belső munkatárs végezné.

Milyen feladatokat érdemes kiadni?

A szolgáltatásban később jelentkező nehézségeket megelőzendő azokat a tevékenységeket érdemes kiadni, amelyek nem tartoznak a szervezet fő tevékenységi körébe; nem tartoznak az intézmény magképességei közé. Ugyanakkor míg egy önállóan gazdálkodó intézmény szabadon meghatározhatja profilját, a legtöbb információs és könyvtári szolgáltatónak a fenntartó elképzeléseit kell követnie, játéktere tehát csekélyebb. Ennek alapján tehát magképességnek az a tevékenység mondható, amelyik az intézmény missziójába közvetlenül beletartozik; tehát amelyekben az információs intézmény kimagasló teljesítményt kíván nyújtani — sokszor függetlenül a tényleges teljesítménytől.

Az erőforrásaik hatékony kihasználása érdekében ki kell mondani, hogy a szolgáltató ne foglalkozzon olyan tevékenységgel, amiben nem lehet kiváló. A magképességek pontos meghatározása ugyanakkor magában hordozza a versenyelőny későbbi megszerzését vagy elvesztését. A döntés előtt érdemes elemezni:

• melyik területen a leghatékonyabb az erőforrás-kihasználás,
• csökkenjen az erőforrás-felhasználás a lényegtelen(ebb) tevékenységek esetében,
• ahol a saját teljesítmény elmarad a csúcsminőségtől (best practice), ott mások képességeit kell hasznosítani.

2. ábra: A döntésben az értékalkotási mátrix is segíthet

A Boston-mátrixra emlékeztető rács szerint a kevésbé fontos tevékenységben nyújtott nem magas tevékenység bizton esélyes a kihelyezésre, ellentétben a nagy hasznot jelentő tevékenységben tanúsított magas kompetenciával, a köztes esetek pedig a mérlegelés tárgyát képezik.

Hasznos, ha a beszállítóhoz az egyszerű, megbízható értékalkotási folyamatok kerülnek át. Legelőször az információs intézmény missziójából közvetlenül nem következő tevékenységekkel (pl. kötészet) kapcsolatban érdemes megvizsgálni a tevékenységek szerződéses kiadásának lehetőségét: hogy a ‘… szolgáltató munkában komoly termelékenység-javulás mutatkozzék, általában az kell, hogy a munkát kiadják olyan külső vállalkozónak, aki nem folytat más üzleti tevékenységet, érti ezt a munkát, megbecsüli az alacsonyan képzett szolgáltató dolgozókat és előrelépést kínál nekik, például helyi vagy területi vezetői szerepet. Az intézmények, — írja Drucker — ahol ezt a munkát végzik — a kórház, ahol az ágyakat készítik elő, vagy az iskola, amelynek diákjait étkeztetik — egyrészt nem értik, másrészt nem becsülik meg eléggé ezt a munkát ahhoz, hogy rááldozzanak annyi időt és energiát, amennyitől termelékeny lenne, függetlenül attól, hogy mennyi pénzt fizetnek ki érte.’ (A korábban említett kötészeti példa alapján tehát nagy könnyelműség lenne első látásra azt mondani, hogy legolcsóbban a saját munkatárs dolgoztatása a legkedvezőbb.)

Egyszerű belátni, hogy a könyvtári büfét, vagy a fénymásológépet karbantartó egységet nem érdemes belső forrásokból fenntartani, s munkabért, társadalombiztosítást, helyiséget, eszközt, azok karbantartását, fejlesztését stb. fizetni — függetlenül a munka mennyiségétől. Azt azonban, hogy a könyvkötészet, fénymásolás-szolgáltatás, nyomda, takarítás, biztonsági szolgálat, szállítás, köttetés, épületfenntartás és -karbantartás, ne a könyvtár állományába tartozó munkatárs végezze, már nehezebb eldönteni. (Van például olyan hazai könyvtár, ahol a biztonsági őrök a könyvtár állományába tartoznak.) A magképességek körének további szűkítése ugyanakkor már hagyományból adódó érdekek miatt szakmai ellenállást is kiválthat, függetlenül attól az egyszerű elvtől, hogy ha valaki kevesebb dologgal foglalkozik egyszerre, több figyelme marad a megmaradó tevékenységek minőség-fejlesztésére. A külföldi szakirodalom a korábban említetteken túl sikeres kihelyezési lehetőségekként említi a következő területeket: dokumentum-beszállítás és gyarapítás, adatbevitel, katalógusok, adatbázisok építése, szakértők alkalmazása, mikrofilmezés, sőt könyvelés is. Ezek közül a katalogizálás és osztályozás — tehát a hagyományos, csak közvetetten értékképző feldolgozási, adatbázis-építési munkák — elhagyása vagy a munka döntő részének bizonyos ellátó könyvtárakra koncentrálódása vált ki aggodalmat a hagyományos szakmai körökben. Ennek ellenére egyre inkább úgy tűnik, hogy amennyiben a könyvtárban a profilidegen, tehát a közvetlen tájékoztató és információs feladatokon kívüli munkák kisebb arányban, vagy esetlegesen fordulnak elő, megfontolandó a külső szakember igénybe vétele. Drucker érveit folytatva: ‘A szakembereket [esetünkben az információs és könyvtári szakembereket] hagyni kell, hogy saját szakértelmük adta lehetőségekkel foglalkozzanak, hagyják pl. a papírmunkát és más szakmunkát más, arra hivatott személyre.’

A chicagói Loyola Egyetem Könyvtárában a feldolgozó-feladatok szerződéses kiadása egyértelműen sikeres volt:

• a bevezetés után jelentősen nőtt a katalogizált címek száma
• elérték, hogy a dokumentum feldolgozva, kölcsönzésre készen 10 napon belül a polcra ér
• munkaerő szabadult fel, amely más hasznos területen vethető be
• ugrásszerűen megnőtt a könyvtárközi kölcsönzések száma.

Az állománygyarapítási válogatást is kiadták: mások által készített ajánlóbibliográfiák alapján szerzeményeznek.

A szerződéses kiadás okai: a hagyományos helybeni katalogizálás költséges, lassú és nem hatékony; az osztott katalogizálás a bizalmatlanság miatt (Amerikában) gyakorlatilag nem működik — alig lehet hinni az Egyetemes Bibliográfiai Számbavétel megvalósulásában.

A dokumentum-feldolgozó, katalogizáló osztályok leépítésének vannak ellenzői, akik káros következményeket hangsúlyoznak: minőségi veszteség, a máshonnan vásárolt tételek nem feltétlenül szolgálják a helyi igényeket, a távoli katalogizáló nem vállalhat felelősséget minden vásárló könyvtárban. Hallatszanak ennél pesszimistább hangok is: ‘Minden könyvtári szerződéses kiadási kísérlet bizonyította, hogy nincsen igazi nyereség.’ Noha a kijelentés ellenkezőjére is akad példa; kétségtelen, hogy a tevékenységek kiadása nem kis menedzseri erőfeszítést igényel, és előfordulhat, hogy több, különböző területen kötött szerződés kötése esetén a könyvtárosok elveszíthetik az áttekintést a munkaterületekről, a könyvtár elveszítheti a munka minősége vagy a költségek feletti kontrollt.

Az amerikai Charleston Public Library az állomány- és katalógusépítést bízta külső vállalkozóra:

A beszállító vállalja:

• a könyvtár dokumentumleírás-formátumát használja
• ajánlólistákat ad meghatározott profilokban
• elfogadja a könyvtár feldolgozási és katalogizálási háziszabályait
• a rekordokat rendszeresen és digitális formában szállítja
• polcrakész dokumentumokat szállít

A könyvtár vállalja:

• kiválasztja a listákról a beszerzendő dokumentumokat
• a beszállító rendelkezésére bocsátja a feldolgozáshoz szükséges szoftvert és a megfelelő formátumot

(A bevezetést 1995-ben — mellesleg — nehezítette a Hugó nevű hurrikán, amely tönkre tette a könyvtár gyűjteményét. Az ilyen drasztikus “állományfrissítés” a magyar könyvtárakban folyó szerződéses kiadásokat biztosan nem fogja akadályozni.)

Hazai könyvtárakban talán az amerikai példához hasonló módon az állományépítéssel közvetlenül kapcsolódó beszerzés kiadására akad a legtöbb példa.

Drucker a szolgáltatások forráskihelyezés folyamatát így írja le: “azonosítják a feladatot, és arra összpontosítanak; meghatározzák a teljesítményt; az alkalmazottakat partnerré és a legfőbb ötletgazdává teszik a termelékenység növelésében; minden egyes alkalmazott és csoport munkájába beépítik a folyamatos tanulást és tanítást. Jelentősen megnövelik, egyes esetekben megduplázzák a termelékenységet. Ez azután lehetővé teszi a béremelést. Növekszik a munkavállaló önbecsülése is. A termelékenység növekedését többnyire külső vállalkozók érték el, nem maguk az intézmények (mondjuk a kórházak), ahol szolgáltató dolgozókat foglalkoztatnak.’

Belső vállalkozás

Az egyes tevékenységek intézményi kereteken belül tartása és a kiadás között létezik átmenet is. A tevékenységek szerződéses kiadásának és a saját munkatárs foglalkoztatásának előnyeit látszik egyesíteni a belső vállalkozás rendszere. A szervezeti kereten belül önálló költségközpontként működő munkacsoport vagy szakértő munkát vállal a szervezettől, teljesítmény szerint elszámoltatható, ugyanakkor a közelség gyors és könnyű kommunikációt biztosít. Fontos ugyanis, hogy a tevékenységet kiadó felügyeletet gyakoroljon a kulcsfontosságú funkciók felett. “Jobb megadni a könyvtárnak az alkalmat arra, hogy saját maga nyújtson költséghatékony és eredményes szolgáltatásokat, mert ez erőteljes ösztönzést jelent a fejlesztésre, segíti a személyzetet a (…) [költségtudatos] gondolkodás és munkavégzés kialakításában.” Így ‘kvázi-vállalkozás’ jön létre.

A belső vállalkozáshoz némileg hasonlít az ún. facility management, amely olyan forráskihelyezés, amelyben az erőforrás nem kerül a szolgáltató tulajdonába.

A kötelező tenderezés és hatásai

Az angliai kötelező tenderezés törvénye — CCT (Compulsory Competitive Tendering) során a könyvtár az egyes megbízásokért a profitszerző vállalkozásokkal száll ringbe. Így lehetségessé válik, hogy egy felsőoktatási intézmény vagy önkormányzat pályázatán az kapja a megbízást, aki kisebb költségért pontosabb szolgáltatást nyújt, és nagyobb használói elégedettséget tud elérni. A törvény értelmében a könyvtár nem bízhatja automatikusan saját alkalmazottaira a munkát: pályázatot kell kiírnia az egyes tevékenységek ellátására, amelyen természetesen a saját munkatársak is indulhatnak. Amennyiben a könyvtár vagy a munkatársak “saját pályán” többször alulmaradnak, igen kevés esélyük marad a túlélésre. A versenyeztetés mozgatórugói a következők:

• a verseny pénzért értéket biztosít (value for money);
• a kimeneti teljesítmény figyelemmel követése világosabb elvárásokat teremt és javítja a szolgáltatás minőségét;
• tisztázódik a vevő / eladó viszony;
• a résztvevőket nagyobb kezdeményezőkészségre serkenti;
• a szerződések és a szolgáltatási szintre irányuló egyezmények (service level agreement) vizsgálata a kimenetre, a célokra és azok hatékony és eredményes elérésére összpontosít.

A könyvtári és információs szolgáltató arra kényszerül, hogy forrásait (szakismeret, tapasztalat, dokumentumállomány, eszközök, épület) folyamatosan karban tartsa annak érdekében, hogy megnyerje a pályázatot. ‘Így a CCT lehetőség arra, hogy meghatározd, mit teszel, melyek erősségeid és gyengeségeid, szabványokat határozz meg saját fejlődésed mérésére és figyelemmel kísérésére. Ha bebizonyítod, hogy a belső munkatársak csapata a legjobb szolgáltató, akkor te fogod megnyerni a pályázatot és az lesz a nyeremény, hogy a korábbinál jobb szolgáltatást fog a csapat nyújtani, mert alaposan átgondolta, hogy mit is csinál valójában. … Ha azonban egy profit-cég jobban, olcsóbban szolgáltat, akkor el szabad-e zárni ettől a lehetőségtől az adófizetőket?’

Ha egy könyvtári és információs szolgáltató nyerni kíván (más szavakkal: hosszabb távon nem akar becsukni), a következő sikertényezők birtokában kell lennie — legalábbis Angliában:

• a legjobb munkatársakkal kell rendelkeznie
• ismernie kell az erősségeket és azokra építeni
• meg kell nyernie a belső döntéshozókat, menedzsereket
• kiváló minőségű munkát kell végeznie.

Veszélyek a kihelyezés során

A szervezeti változások — így a forráskihelyezés is — magával hozza a belső (és külső) kommunikáció módosulását. A kapcsolatok kívánatos szintjének fenntartása az új helyzetben nagyobb erőfeszítést és figyelmet igényel. A kommunikációs helyzet megváltozásával párhuzamosan gyengülnek a belső szinergia-hatások amellett, hogy nincs közvetlen ellenőrzés. Ez növelheti a kínálótól való függőséget.

A forráskihelyezés, mint minden divatos irányzat, átgondolatlan alkalmazás esetén ‘áldozatokat’ is szedhet. Előfordul, hogy a karcsúsítási projektek nemcsak a feleslegtől, hanem a szükséges folyamat-szegmenstől, magkompetenciától is megszabadítják a vállalkozást, szolgáltatót. Így történt ez az utóbbi néhány évben például a profitszektorbeli Nike vagy a Ford esetében: az átgondolatlan kihelyezés miatt megrendült a kontrolljukat stratégiai munkafolyamataik felett, magképességeket adtak át leendő konkurenseiknek, ami által a partnerük versenyhelyzete a saját piaci pozícióik rovására javult. A veszély továbbá abban is rejlik, hogy a kiadott magkompetenciához tartozó folyamat-elemeket az ismeretek folyamatos elvesztése miatt csak nagy erőfeszítések árán lehet ismét házon belül megoldani.

Az amerikai Thames Valley University Tanulmányiforrás-központjában (resource center) nem volt elég pénz az elektronikus könyvtár létrehozására ezért az egyetem tendert írt ki, amit az ICL nyert meg. A szerződésben leírtak szerint jelentősen bővítették az információs infrastruktúrát. Ugyanakkor a forrásközpont fokozatosan vesztett magképességéből. Gondok voltak abból, hogy ki válaszolja meg a könyvtárosok és az ICL hatáskörébe egyaránt beletartozó kérdéseket. Mivel minden információ-technológia által megválaszolható kérdéssel az ICL munkatársai foglalkoztak, a forrásközponti személyzet ismereteinek fejlődése lelassult, s mindez olyan környezetben, ahol az elektronikus úton szerzett információ jelentősége erősen növekszik.

A megrendelő tehát fokozatosan veszíthet szakmai tekintélyéből, felkészültségéből, ha hiányoznak nála a versenyképes új ismeretek, és tartósan függő helyzetbe kerül a beszállítótól. Sőt, a forráskiadó fél annál inkább a beszállítók játékszerévé válhat, minél nagyobb az ellentmondás tényleges hozzáértése és a választott alaptevékenység igényei között.

A nem magkompetenciához tartózó területek kiadásával kapcsolatban sem árt az óvatosság. A könyvelési, humánerõforrás-gazdálkodási vagy marketing-feladatok leválasztása a know-how-vesztésen túl a bizalmas adatok kiszivárgásának is nagyobb teret kínál.

A HRM esetében például a személyzeti politikát és a kommunikációt nem tanácsos kihelyezni. A személyzeti minősítést hasznos a közvetlen szakmai felettes hatáskörében tartani, míg a munkaügyi kapcsolatokat kizárólag a személyzeti osztálynak érdemes gondoznia.

A kihelyezés egyes válfajaival korábban nem létező munkakapcsolatok jelennek meg az információs és könyvtári szervezetben. Ha a munkát külső vállalkozóra bízzák, akkor a könyvtárosokat nem védi jogszabály, elbizonytalanodhatnak, és fenyegetve érezhetik magukat. Ha a meglévő munkatársakat alkalmazza a vállalkozó, nehéz lesz számukra a pszichológiai alkalmazkodás, ami újfajta konfliktusokat hozhat. Ha pedig a vállalkozó saját munkatársakat hoz, betanulási idővel kell számolni.

*

A forráskihelyezés, a szolgáltatások anyagi eszközökkel való megmérettetése kétségkívül szokatlan az információs és könyvtári szakmában, hacsak nem vállalati könyvtárakat veszünk alapul. A költségvetésből fenntartott könyvtárak ugyanakkor felelősek azért, hogy az adófizetők pénzét az adófizetők érdekeinek megfelelően, hatékonyan használják fel. A szervezeti autonómia növekedése a szakmai szempontok előretörésén túl a szervezeti keretek fellazulását is eredményezheti. Így, hosszabb távon elmondható, hogy ‘a munka oda fog menni, ahol a leggazdaságosabban és leghatékonyabban tudják elvégezni’.