Tudományos és Műszaki Tájékoztatás 44 (1997) 6 p. 220-227

A szervezet-karcsúsítást és a TQM-ből ismert éppen időben (just-in-time) szolgáltatást egyaránt magába foglalja a reengineering (újáalakítás), amely a kilencvenes években vált népszerűvé az iparban, ahol — siker esetén — 20-30%-os(!) megtakarítást is hozott a vállalatoknak. Az utóbbi időben számos könyvtári és információs alkalmazása is előfordult, leginkább az angolszász világban. Az újjáalakítás nem jár áldozatok nélkül, és nem is veszélytelen — de életmentési kísérletek esetén elkerülhetetlen. A projekt elején sokszor úgy tűnik, mintha elefántot akarnánk táncolni tanítani:

“A szervezetek olyanok, mint az elefántok: mindannyian környezetük feltételeiből tanulnak. A betanítók nehéz láncokkal kötözik ki őket egy karóhoz. Az elefántok így megtanulnak egyhelyben maradni. Az idősebb állatok ezért soha nem próbálják elhagyni a helyüket, noha meglenne az erejük ahhoz, hogy kihúzzák a karót. … Akár az erős elefántokat, sok vállalatot is a korábbi kötöttségeik tartják gúzsban. Az “ez nálunk mindigis így volt”- kijelentés éppen úgy behatárolja a vállalat lehetőségeit, mint az elefántok mozdíthatatlannak hitt láncai. A siker is a múlthoz köt. Azok a tényezők, amelyeknek a mai sikereket köszönhetjük, gyakran okozzák a jövő kisiklásait.” A változtatni nem akaró könyvtárak gyakran nem veszik észre, hogy a változtatásnak legnagyobb gátja a megcsontosodott gondolkodásban illetve elavult intézményi kultúrában keresendő.

Az újjáalakítás — reengineering — teljesebb nevén a BPR (Business Process Reengineering) az üzleti folyamatok ügyfélcentrikus, az alapoktól induló újragondolása, gyökeres újragondolása olyan teljesítménymutatók érdemi megjavítása érdekében, mint a költségek, minőség, kiszolgálás, átfutási idők. (Folyamat: olyan tevékenységek együttese, amelyeknek egy vagy néhány bemenete van, és kimenete értékes a vásárló számára.) Nem azt mondja, hogy csináljunk valamit jobban, hanem hogy csináljunk valami egészen mást. Jelmondata: Állapítsd meg, hogy mitől lesznek elégedettek a vevők, és azt kell előállítani. Tehát a szervezet akkor marad versenyképes, ha búcsút mond a bürokratikus egységekre szabdalt szervezeti felépítménynek és részcéloknak, és az összes energiát az ügyfelek, vásárlók igényeinek kielégítésére fordítja. A sikeres és kevésbé sikeres vállalatok közötti különbség leginkább azon múlik, hogy a hagyományos struktúrát milyen gyorsan akarják és tudják megváltoztatni. A “friss start” teszi lehetővé a folyamatok, a szervezeti struktúra és a technológiák újradefiniálását, a munkavégzés módjának áramvonalasítását, eltörlését vagy megváltoztatását.

Az újjáalakítás fogalma új a könyvtárak világában, az érdeklődés azonban az utóbbi néhány évben jelentősen megnőtt. A LISA adatbázisban szabadszöveges módon kutatva kiderült, hogy az újjáalakítással kapcsolatos írások száma nagyon gyorsan növekedik.

1992 – 1
1993 – 1
1994 – 43
1995 – 33 Az újjáalakítással kapcsolatos publikációk számának megoszlása (LISA, 1996. okt., profil: ft = reengineering)

A keresés 1996 októberében történt CD-ROM-ról, és az adatbázisba később kerülő tételek miatt a 1995-ös találatszám valószínűleg felül fogja múlni az 1994-es adatokat.)

Nincs új a nap alatt…

Az újjáalakítás fentebb említett jellemzői ellenére “módszertani oldalról a újjáalakítás elsősorban a hagyományos folyamatszervezés eszköztárából és a teammunka klasszikus elemeiből merít, de egyébként a modern vállalatvezetés szinte valamennyi elemét integrálja: a stratégiaalkotást, a szervezeti kultúrát, a változásmenedzsmentet, a coachingot (felkészítést), a lapos struktúrákat, a korszerű informatikát, stb. Szinte nincs olyan része, amire az ember ne azt mondaná: ezt már láttam valahol. De így együtt, rendszerbe szedve a újjáalakítás mégis több ismert részei puszta halmazánál.”

2. táblázat A újjáalakítás alapelvei és elemei

Felmerülhet a kérdés, hogy az újjáalakítást miért nem a tervezés fejezeten belül tárgyaljuk. Ugyanis az újjáalakítás is környezeti felméréssel kezdődik, terv kialakításával és megvalósításával foglalkozik. A tervezés ugyanakkor a mai gyakorlat szerint mindennapi feladat, nem úgy, mint az újjáalakítás, amely radikális, és tudatos döntés eredménye.

Hammer, a BPR egyik jelentős bevezetője írja: a reengineering legfontosabb kulcsszavai: folyamat-orientáltság, ambíció, a szabályok megtörése, az információs technológia kreatív felhasználása. A újjáalakítás a szervezet minden egyes tevékenységét kritikusan megvizsgálja, például:

Szükség van-e egyáltalán a folyóiratok köttetésére? Erre nem lehet azt válaszolni, hogy igen, mert eddig is így volt. A folyóiratok tartalmára vagy a megőrzendő dokumentumra van szükség? Adatokat vagy cikkeket szoktak belőle keresni — és milyen gyakran? Elektronikusan hozzáférhetőek-e a kérdéses évfolyamok? Stb., stb. Az érvek és ellenérvek mérlegre kerülnek, s a végeredmény dönti el a köttetés sorsát. Ha az összes tevékenység szükségességét sikerült elfogulatlanul megítélni, akkor a továbbra is fontosnak ítéltekből lehet újra felépíteni (vö.: re-engineering) a szervezeten belüli tevékenységeket. (Mellesleg a nyugati könyvtárakban csak kivételes esetben köttetnek.)

Újjáalakítás és TQM

A újjáalakítás és a TQM egyaránt felismerik a folyamatok fontosságát, és a vevőből indulnak ki. A költségvetési intézmények sorozatos költségvetés-csökkentése azonban rászorítja a könyvtárakat is, hogy az igények felől elfogulatlanul és radikális módszerekkel közelítsenek saját szervezetük átfogalmazásához. A TQM a meglévő folyamatok keretein belül marad és azokat kis lépésekben javítja, a BPR új folyamatokkal váltja fel a régieket. A újjáalakítás gyorsabb eredményeket ígér, de veszélyesebb, és nagyobb traumát okozhat a szervezetben. Alaposabban alakítja át a csoportszerkezetet és a személyes felelősséget, a menedzsment-rendszerét és (közvetetten) a szervezeti kultúrát.

A TQM-mel ellentétben az újjáalakítás nem demokratikus eljárás, sőt “… szakmailag megalapozott modernizációs diktatúra nélkül nem lehet sikeres egy komplex átalakítási folyamat.” A változás üteme is fontos, sőt, gyakran kritikus sikertényező. Ráadásul a technológiai és az emberi tényezőket egyidőben kell változtatni. Ezért például a számítógépesítés kedvező időpontot teremthet az újjáalakításnak. További különbség, hogy a TQM folyamatos tevékenységre alapul, az újjáalakítás egyszeri, radikális változtatás, amely bizonyos idő elteltével újra végrehajtható.

Az újjáalakítás lépései — példa az információs auditra

Az újjáalakítás egyik legfontosabb szelete az információgazdálkodás racionalizálása. Az adott helyben, időben meglévő releváns információ sok idő és pénzkidobástól kíméli meg a szervezetet. Lássuk hát az információgazdálkodás újjáalakításának lépéseit:

1. Információs audit: a meglévő és lehetséges információs igények felderítése és elemzése, pl. interjúk vagy kérdőívek által. A kérdések a felelősségre, jelentési kötelezettségre, munkához szükséges információkra, annak formájára, sürgősségére, meglétére, az információs igény és a szükséglet közötti különbségre illetve a redundanciára vonatkozik.
2. Információs források feltérképezése (külső és belső információ-állomány felmérése).
3. Az információ áramlásának feltérképezése (az aktuális gyakorlatra alapulva a meglévő igényekre tekintve).
4. Az igények és a meglévő források összeillesztése (itt van egy jó ábra). Megoldás tervezése.
5. A terv megvalósítása (figyelembe véve a költségeket, időt, személyi feltételeket, speciális eszközöket és szoftvereket, képzési igényt és a marketingmunkát). Mindezek mögött természetesen a felelős személyzettel való folyamatos konzultálás áll.

Nemegy felsőoktatási intézményben fordul elő, hogy a hallgató számos helyen kénytelen megadni adatait, a tanulmányi osztályon, a kollégiumban — és a könyvtárban is. Az összehangolt szoftver- és hálózatfejlesztés kiküszöbölheti az intézmény és a hallgató kényelmetlenségeit.

Számos könyvtárban gyártanak fáradságos munkával olyan adatsorokat, amelyeket gyakorlatilag semmire sem használnak. Ennek ellenére döntéshozatalnál nem tudnak megbízható adatokhoz jutni. A valós igények és célok tisztázása már kezdetben is sokat segíthet. A könyvtárosok rájönnek, hogy bizonyos adatokra aligha van szükség, másokra viszont annál nagyobb lenne.

A bevezetés hatásai

Ellenállás

A folyamat megkezdése előtt tájékoztatni kell a munkatársakat a folyamatról és annak hatásairól. Sokak részéről az ellenállás szinte beprogramozható: “várható, hogy néhány munkatárs a régi rendszert sirató halotti táncban fog rángatózni ahelyett, hogy megragadná a változás kínálta lehetőségeket.” Az elbocsátás veszélye miatt nehéz véghezvinni a programot. Mindazonáltal az átalakítás akkor lesz sikeres és gyors, ha van támogatottsága, azaz ha a menedzsment és a munkatársak is elfogadják, megalapozottnak tekintik. Ezért is fontos az oktatás és az ösztönző programok és alapvető, hogy legyen egy ösztönző vezető.

A BPR hatására a hierarchia csökkenése is várható. Ezért a középvezetőket is nehéz megnyerni, főként, ha hatalmuk is mérséklődni fog. A menedzser kezében elleneszköz lehet, hogy gyors sikereket (is) demonstrál a munkatársak számára. Hasznos, ha külső tanácsadó is részt vesz a folyamatban. Nagyon rövid távon a tények is a újjáalakítás ellen szólnak: a változás kezdetén a teljesítmény többnyire zuhan, később viszont magasabbra emelkedik a kezdetinél. Természetesen a kockázat is nagyobb, mint a kevésbé radikális átalakítások esetén.

A sikertelenség okai

A siker érdekében érdemes áttekinteni az eddigi kudarcok fő okait, amelyek a következők: a felső vezetés érdektelensége, a bevont illetve az érintett felek közötti rossz kommunikáció és az erőtlen bevezetés. Konkrét okok szerint:

• Tervezés: hit a változás elkerülhetőségében, a változás gyorsuló tempójának meg nem értése, várakozás az ideális megoldásra a dolgok aktív megváltoztatása helyett, képtelenség a hétköznapi gondolkodás keretei közül való kilépésre, új folyamatok megfogalmazására való képesség hiánya, megfelelő BPR módszertan hiánya.
• Alkalmazás: nincsen BPR-bajnok, ellenállás a változással szemben — lehet hogy a változtatással megbízott vezető munkatárs esetében is, a menedzsment nem támogatja, elégtelen technikai ismeretek.
• Morál: a technika szerepének túlhangsúlyozása, a kommunikáció hiánya és/vagy nem tiszta célok, hiányzó felkészítés / oktatás, nem megfelelő vezetés — improvizálás, nem reális elvárások.

(Az információtechnológiával segített BPR hajlamos arra, hogy szem elől tévessze az emberi, szociális és politikai folyamatokat, annak ellenére, hogy ezeknek komoly hatása van a folyamat sikerét illetően.)

Az eredményes bevezetés hatásai

Megváltozik a munkatársak munkája: sokan nagyobb munkafolyamatokért lesznek felelősek, és ez szélesebb körű ismereteket kíván, amely nagyobb kihívással és motivációval is párosul. Általában kevesebb lesz a rutin és összetettebb lesz a munka. Kevesebb esélyt kínál azoknak a munkatársaknak akik csak egy terület szakemberei. A korábban végzett munka elvégzéséhez kevesebb alkalmazott kell.

A funkcionális osztályokat folyamat-teamek váltják fel; a határok elmosódnak. Kevesebb információ vész el, kevesebbet kell adminisztrálni és várakozni. A használó szempontjából a szervezet egykapus lesz. A szervezet decentralizáltabb lesz. A betanítást folyamatos képzés váltja fel.

3. táblázat A újjáalakítás üzleti és humán hatásai

A szervezet új arca

Az információtechnológia hatékony bevezetése a folyamat-innováció első lépése. Ez azért fontos, mert az információtechnológiát általában a meggyökeresedett szervezeti rutinok és a információmenedzsmentben a stratégiai elképzelések hiánya miatt nem használják ki. A kérdés tehát nem a számítógépek vagy a nagynevű szoftverek megléte, hanem a könyvtári rendszer valós haszna az információtechnológiából. A szabályozás általános szempontjait is felül kell vizsgálni: a teljesítménymérés mutatóit az üzleti célok elérésének szempontja szerint kell beállítani. A BPR hatására felélénkül az érdeklődés a logisztika és az operációs menedzsment iránt.

Az újjáalakítás nem ritkán egy-egy könyvtári részleg privatizálása előtt történik. Így volt a katalogizálási munka privatizálásakor a Wright State University-n, vagy ugyanott a szerzeményezéssel kapcsolatban. A Rice Egyetemen a tájékoztató és az informatikai részleg fúzióját megelőzően végezték az újjáalakítást.

A könyvtár újjáalakítása

Az újjáalakításnak nincsen (még?) kikristályosodott menete és módszertana; az itt felhasznált irodalmak is — legalábbis részben — egymástól eltérő gyakorlati megvalósítást mutatnak. Az újjáalakítás folyamatának táblázatában (ld. 4. táblázat) így azok a jellemző elemek szerepelnek, amelyeket a forrásokban talált esettanulmányok egyaránt fontosnak tartanak.

4. táblázat Az újjáalakítás folyamata információs intézményben

4.1 táblázat A közbenső jelentés vázlata

4.2 táblázat Projekttervek sémája

Katalizátor kell

Az irodalmakból kiderül, hogy a változások csak kényszer hatására következnek be, főleg ha az előreláthatólag áldozatokkal is jár — az újjáalakítás esetén számolni kell a gyökeresen megváltozott szemlélettel, a kiszélesedő munkakörrel, és a lehetséges elbocsátással is. A változás katalizátora lehet felső utasítás, vagy komoly megszorító intézkedés. Ahogyan Naisbitt és Aburdene fogalmaz: Változások csak akkor történnek, ha együtt áll fenn az értékek változása illetve a gazdasági kényszer. Az amerikai Rice Egyetem Könyvtárában több környezeti változás hatott katalizátorként: a campusra kiterjedő információs rendszer bevezetése, multimédia eszközöket használó tantervek, számtalan új terminál egyetem-szerte, amely nagyban kiterjesztette a használók táborát, illetve egy új irányelv, amely fontosnak tartja az összes egyetemi információs szolgáltatás centralizálását, az egyetemi szolgáltató egységek együttműködését. Szinte lehetetlen a radikális változtatás egy felsőoktatási könyvtár esetében, ha az egyetem vagy a főiskola vezetői megriadnak a változás gondolatától…

Irányelvek, célok tisztázása

Az újjáalakítás kezdetén szükséges tisztázni a célokat és irányelveket. Ezeket a korábbi elképzelésektől elfogulatlanul kell meghatározni, ugyanis — Drucker tapasztalatai szerint — sikeres innováció alig képzelhető el anélkül, hogy következetesen elvetjük az azt gátló megszokásokat és termékeket. El kell érni, hogy a folyamatok hassanak a szervezetre és ne a szervezet korlátozza a folyamatokat. Az újjáalakítás során — ugyanúgy, mint korábbi munkák során — bizonyára történnek hibák; de elég rugalmasnak kell lenni ahhoz, hogy megtartsuk azt ami működik, és elvessük azt, ami nem. Megközelítendő cél: a folyamatos változás mint alaptevékenység. Emellett a céloknak — mint a tervezésben minden szinten — egy irányba mutatóknak kell lenniük.

Az újjáalakítási folyamat során a Kanadai Nemzeti Könyvtárban 7 alapvető útmutatót, majd 11 általános és 118 konkrét ajánlást készítettek. Ezek egymásra épültek: az ajánlások az útmutatókat részletezték.

Munkatársak bevonása

A tapasztalatok megoszlanak arról, hogy mikor és mennyiben vonják be a könyvtár alsóbb szintű munkatársait az újjáalakításba. Saphiro beszámol arról, hogy kezdetben nem tájékoztatták a munkatársakat, de rövidesen fel kellett adniuk ezt a gyakorlatot. Volt, hogy az osztályon dühös ellenállás fogadta az újjáalakítási tervet, az egyetemen ugyanis 20 éve nemigen volt szervezeti változás. Ennek megtörésére radikális lépésre volt szükség a munkatársak tudatában: az egyetem információs szolgáltatói között ez annak a felismerése volt, hogy az egyes szolgáltatóknak közös piaca van, ezért jóval hatékonyabb, ha összefognak az osztályok.

Együttműködés

A különböző képzettségű és feladatú munkatársak együttműködése és egymástól tanulása visszatérő motívum: az átalakítás során azonos vezetővel működő részlegekben, a könyvtárosok és az információtechnikusok együtt dolgoznak — a számottevő kulturális eltérés és kezdeti bizalmatlanság ellenére. A munkatársaknak nagyobb lehetőségük van megtanulni a szolgáltatásokhoz szükséges ismereteket, ami által jelentős külső képzési időt és energiát takarítanak meg (munkahelyen belüli képzés — in-job training). A csoportmunka — akárcsak a TQM esetén — itt is fellazítja a hagyományos szervezeti kereteket, ugyanis a csoportok (teamek) nem az osztályok keretei köré, hanem a feladat természete szerint alakulnak — és oszlanak fel a projekt végeztével.

A Rice Egyetem Könyvtárában általános tájékoztatópulttal kísérleteztek, ahonnan minden információ elérhető. Így a használónak nem kell feltétlenül a szaktájékoztatóhoz fordulnia. Az általános pultnál dolgozóknak ugyanakkor a korábbihoz képest kiszélesedett hatáskörük, változatosabb kihívásokat kaptak. — A háttérben pedig felszabadíthatók voltak a kisebb forgalmú szaktájékoztatók. Az összevonás természetesen csak megfelelő számítógépes hálózatok használatával volt lehetséges.

Információtechnológia

Az információtechnológia szerepe döntő: enélkül nem is beszélhetünk újjáalakításról. Lényege, hogy aktívan hozzájáruljon a szervezeti átalakulásához. Lehetővé teszi a hatékony információ- és adatáramlást, segít a párhuzamosan végzett munkák ésszerűsítésében, amellett, hogy számos rutinmunka ideje töredékére csökken általa. A számítógépek puszta alkalmazása egyáltalán nem jelenti, hogy a munka hatékonyabb is lesz:

“… a számítógépekre a kezdeti időszakban nemcsak gyakran jelentéktelen vagy mellékes feladatokat bíztak, hanem egyenesen a termelékenységet csökkentőket. (…) ‘Amerika 30 éven át arra használta a számítógépeket, hogy meggyorsítsa az olyasfajta munkát, amely csak a bürokráciának ad nagyobb súlyt. Ezeket a fölfújt szervezeteket még jobban fölfújták, mert a számítógépek nagy munkamennyiséget és képzési költséget föl tudnak emészteni.’ A beosztottakban és hatalomban gondolkodó vezetők pedig arra használták őket, hogy szorosan centralizált és hierarchikus rendszereket tartsanak fenn még akkor is, ha az ilyen szervezet már rég önmaga vált a termelékenység fejlesztésének akadályává. Más szóval, ahogy a probléma körvonalazódott, kiderült, hogy nem technikai, hanem vezetési-szervezési problémáról van szó.”

A példa amerikai, 1994-ben jegyezték fel, mégis ismerősen cseng. A hazai könyvtárvezetők nagyra tartják a számítógépes ismereteket, és szívesen alkalmaznak ebben jártas munkatársat. Bizonyára eljön az az idő, amikor olyan munkatársakat látnak szívesen, akik hatékonyan oldanak meg ilyen vagy olyan problémát — akár számítógéppel is.

Arra vonatkozóan is születtek tapasztalatok, hogy számítógépes szimulációs technológia — mint oktatási segédlet — a folyamatfejlesztéshez szükséges teljesítménymérési kultúra megteremtésében segít.

Az EDI (Electronic Data Interchange) a számítógépek közötti szabályozott, automatikus adatcsere alkalmas arra, hogy drámaian megnövelje a könyvtárak és információ- illetve dokumentumszolgáltató szervezetek közötti operatív kommunikáció hatékonyságát. Noha az EDI technológiai szempontból viszonylag egyszerű alkalmazás, ilyen módon mégis motorja lehet a BPR-nek.

Nem tagadható, hogy az újjáalakítás fájdalmakkal jár. Ha az életkor-elméletre gondolunk — mely szerint a szervezeteknek is van gyermekkoruk, ifjú- felnőtt- és öregkoruk, akkor megállapíthatjuk: az újjáalakítás célja a szervezet élettartamának növelése, az öreg szervezet fiatalítása. A menedzser egyre inkább két esély között választhat: radikális átalakulás vagy az ajtók végleges becsukása. A kanadai példa mutatja, hogy a műtét még hagyományosan kényelmes, lassan mozduló szervezetek, például nemzeti könyvtárak esetében is lehetséges:

A Kanadai Nemzeti Könyvtárban (NCL) az újjáalakítás a bibliográfiai hozzáférés fejlesztését célozta. Kiindulásként tisztázták, hogy miért is létezik a NCL katalogizálási szolgáltatása, kit szolgál, és egyáltalán: milyen hatékonysággal működik. A projekt vezetésére konzulenst választottak helyi projektvezető helyett: szükségesnek látták kiküszöbölni a történelmi és területi érintettséget, elfogultságot. A felállított munkacsoportok új szervezeti kartát készítettek, új menedzsment-koncepciót, amely a munkatársak nagyobb bevonásán alapult. Eredmény: nagyobb hatékonyság és eredményesség, kevesebb bürokrácia, minőségi szolgáltatás a végfelhasználóknak.

A szervezet átalakításával megdőlő életképtelen hagyományok miatt nem kell fájni a fejünknek. A könyvtárak, akár az elefántok, megszabadulhatnak a láncoktól, vagy ha tetszik, a szent tehenektől. És ne feledjük: a szent tehenekből csodás pecsenyét lehet sütni.