Hermann Simon hsimon@simon-kucher.com
Simon–Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants www.simon-kucher.com

Megjelent: Korszerű Vezetés 25 (1993) 4 p. 91-94
Forrás: Hermann Simon: Stein der Weisen. In: Manager Magazin. 23 (1993) 2 p. 134-140

A szerző hozzájárulásával közölve

Minden vállalkozó kétségbeesetten keresi azokat a tartalékokat, amelyek a termelékenység növelésében segítenek. Kutatásukban azonban a mennyiségi szempontok vannak túlsúlyban; olyanok, mint pl. a munkatársak számának csökkentése, az alapanyagok vételi ára. A munkafolyamat javítása így második helyre szorul. Ebben a racionalizálási drámában a menedzser, a szervezők, az ellenőrök, a stratégiai tervezők, valamint a külső tanácsadók a rendezők.

Aranybánya a munkatársak fejében

Az érintett munkatársak legtöbbször kimaradnak, beássák és elbarikádozzák magukat. Saját magukra mint az ésszerűsítési tervek áldozatára tekintenek, de felülről is hasonlóan néznek rájuk. Ennél nem is lehet látványosabb a hanyatlás: a produktivitás legnagyobb kihasználatlan tára éppen a munkatársak fejéhen marad. Ezek a fejek aranybányát jelentenek, amelyekben ötletek százai, sőt ezrei rejlenek feltáratlanul. Naisbitt már évekkel ezelőtt határozottan rámutatott erre a potenciálra: ‘Az információs társadalomban a .siker kulcsfaktorai az információ, a tudás és a kreativitás. Csak egy hely van, ahol mindezek megtalálhatók: a munkatársakban.”

Összehasonlítás Japán és Németország között

Ha már most túlzottnak, patetikusnak, fantáziadúsnak hangzik e kijelentés, akkor a valós számokat kell megnéznünk. A Német Gazdasági Intézet nemrégiben tett közzé összehasonlítást a német és a japán dolgozók ötlettermelékenységi mutatóiról, vagyis üzemi újítási javaslataik súlyáról. Sajnos a számokat úgy “rendezték el”, hogy a bennük rejlő “robbanóanyag” nem került a felszínre. A táblázatot változtatott formában adjuk közre. Az összehasonlítás megkönnyítésére a Japán : Németország arányt is kiszámítottuk (l. táblázat).

A különbség megrendítő: a japán munkavállalók fejenként 231-szer több újítási javaslattal állnak elő, mint német kollégáik. Ők a javaslatok 87%-át hasznosítják, ezzel szemben Németországban csak 39%-ot. Így a japánok 514-szer több újítást valósítanak meg. A német javasIatok – megvalósított javaslatonként – ugyan nagyobb megtakarítást hoznak, de ez a tény nem képes a gigantikus mennyiségi hátrányt kiegyenlíteni.

A japánok nettó megtakarítása – munkatársanként – a némethez képest 28-szoros. Náluk évente 5882 DEM-et, Németországban csupán 208 DEM-et takarítanak meg. 100 alkalmazottal számolva a különbség 567 000 DEM, 1000 alkalmazottal számolva 5,67 M DEM, 10 000 alkalmazottnál már 56,7 M DEM a különbség stb. A Siemens-nél – kereken 400 000 foglalkoztatott esetében – 2,2 Mrd DEM. A munkavállalóként 100 000 DEM-nyi feltételezett költséggel kapcsolatban az a következtetés adódik, hogy a japánok az együttgondolkodás módszerével 5,9%-os termelékenységnövekedést érnek el, a németek pedig csak 0,2%-ot. Így talán az is érthetővé lesz, hogy a japán vállalkozók sokszor idézett termelékenységemelései miben gyökereznek. Ha maguk a számadatok nem is hasonlíthatók teljes egészében össze, a nagyságrend megrázó lényegi különbséget takar. Miben áll a gigantikus japán előny? Mit csinálnak a németek rosszul? Mit kell megváltoztatni? Ezek az eldöntendő kérdések, amelyek ebből a helyzetből adódnak. E cikkben nem cél, hogy átfogó választ adjunk, néhány dolgot azonban megvilágítunk.

Mindenekelőtt feltételezzük, hogy a német munkavállalók alapjában véve nem butábbak, nem kevésbé kreatívak és képzettek, mint japán kollégáik. Az, hogy ez a megállapítás a jövőben is igaz lesz, mindenekelőtt az oktatási rendszerrel kapcsolatos kérdés. Ha tehát ez igaz, akkor a japánok a hasonló kreativitáspotenciált sokkal hatékonyabban használják ki, mint a németek.

Kaizen-rendszer

Kétségkívül döntő szerepet játszik ebben a “kaizen”-rendszer. Ez az összes munkatárstól elvárja, hogy minden időben, minden problémával kapcsolatban együttgondolkodjon, és újítási javaslatokkal álljon elő. Emögött az a meggyőződés áll, hogy minden munkafolyamat és minden termék javítható. Ehhez jön az, hogy a japánok a kis lépések innovációjának hívei.

Néhány egyszerű alapelv

A munkatársak javaslatai csak ritkán hozzák meg a nagy áttörést, az évszázad ötletét. Gyakran azonban a kis bokorból is előugorhat nagy nyúl — szól a régi erdészmondás. Ráadásul a változtatás menedzsmentjének útja elég hosszú, nem pedig egyszeri nagy ugrás. Japánban ezek az alapelvek veszik körül a menedzsereket és munkatársaikat; ezek jellemzik mindennapjaikat. Ebből adódik a változásokkal kapcsolatos pozitív beállítódás, és az, hogy maguk a változtatások viszonylag kicsik.

Féltékenység

Németországban sok vezető a javítási szándékot kritikaként értelmezi; addigi munkája bírálataként. A félelem, hogy miért nem jött ő már erre rá előbb, a középmenedzsereknél nagyon elterjedt. A változtatás – Schumpeter szavaival élve – kreatív rombolás, emiatt a hivatalok lakói állandóan fenyegetve érzik magukat. Éppen ezért a vezetők – főként a középvezetők – jelentik az első akadályt a munkatársak kreativitásának kihasználásában. Charles Handy a “The age of unreason” (Az oktalanság kora) c. könyvében írja le az alábbi esetet, amely egyébként bármely német munkavállalóval megeshetett volna.

Charles Handy az egyik nagy cég fiatal munkatársaként kezdte pályáját. Erről így szól: “Felfedeztem néhány jelentős szervezési hibát és kidolgoztam hozzájuk egy-egy jobb megoldást. Elküldtem ezeket a vállalatvezetőnek, majd vártam köszönetét. Egyszer behívott.
– Mióta dolgozik itt? – kérdezte.
– Hat hónapja – mondtam.
– És mióta működik sikeresen ez a vállalat?
– Ha jól tudom, 50 éve.
– Igen, pontosabban 54 éve. Maga azt hiszi, hogy a hat hónapjával többet tud, mint a többiek és az elődök a maguk 54 évével?
Így érthető, hogy a következő 3 évben nem kérdeztem semmit sem, nem volt semmiféle ötletem, és nem tettem semmiféle javaslatot.”

Russ Ackoff, a Wharton School professzora és kiemelkedő vezetési gondolkodó a fentieket ezzel egészíti ki: “Arra jöttem rá, hogy a hatalommal rendelkező személyek nagy része kétli, hogy bármely alárendeltje nála jobban végezhetné munkáját. A beosztottak képességeinek alábecsülése még gyakoribb akkor, ha az alárendeltnek nincs meg az a formális végzettsége, mint ami felettesének megvan.”

Mindazonáltal a fiatal és új munkatársak akár az ötletek buzgó forrása is lehetnek csupán azért, mert a dolgokat még nem veszik megszokottnak, felfedezik a változtatás lehetőségeit, és még nincs meg a foglalkozási vakságuk. Ezeket a képességeket gyorsan elveszítik, és a fiatalok rövidesen — akár az idősebbek – mindent adottnak és változtathatatlannak tekintenek. De nemcsak ez a baj. Az egyik amerikai tanulmány kimutatja, hogy azok, akiknek az ötleteire kezdő korukban ferde szemmel néztek, a későbbiekben kisebb hajlandóságot mutatnak arra, hogy együttgondolkodjanak főnökükkel, kollégáikkal.

Tanulság

A vezetők tehát használják új és fiatal munkatársaikat szokatlan ötletek előállítására! Ennek rövid távon teljesítménynövekedés, hosszabb távon kreatív együttgondolkodás lesz az eredménye. Ugyanis “együttműködők” helyett együttgondolkodókra van szükség. Konosuke Matsushita mondta erre: “Ma olyan nehéz és összetett a verseny, hogy a vállalat talpon maradását állandó veszély fenyegeti. A környezet olyan kiszámíthatatlan, annyi a kétség, hogy a hosszú távú siker érdekében a vállalat minden egyes munkatársának teljes intelligenciáját mozgósítani kell.”

Nemrég az egyik német vállalatnál – amelyet egy éve japánok vásároltak meg – egy munkás arra a kérdésre, hogy mi a tapasztalata a korábbiakhoz képest, habozás nélkül ezt válaszolta: “A japán vezető hallgat ránk, és nem tud mindent jobban, mint mi.”

“Miért kell – kérdezhetnénk – feltételezni, hogy a beosztottaknak jobb és több ötletük van, mint elöljárójuknak?” Ennek egészen egyszerű oka van: munkájukban ők a jártasabbak, feladatuk minden részletét ismerik, és szenvednek a rossz munkaszervezéstől.

A munkavállalókban is van hiba

A másik akadály magukban a munkavállalókban rejlik. Gyakran hallható, hogy van ugyan valakinek jobbítási ötlete, de nem hozakodik elő vele. “Nem az én dolgom” – vagy valami hasonlót mond. Szemmel látható, hogy az ilyen, vagy ehhez hasonló kijelentések mögött jelentős motivációs és önértékelési deficit rejlik. Csak az olyan munkatársak vetik be ugyanis egész tudásukat, akik azonosulnak a vállalattal. A kreativitási potenciál kibontakoztatásához elengedhetetlen a motiváció.

Ennek van egy másik vetülete is. A beosztottak együttgondolkodása által takarékoskodni lehet a vezetéssel. Minél több az együttgondolkodó munkás, annál kevésbé lesz szükség a felső ellenőrzésre és utasításokra. Ki lehet használni a kulcsemberek tudását, és meg lehet szabadulni a felesleges hierarchiától.

Bürokrácia

Végül – de nem utolsósorban – a munkatársak kreativitását szervezni is kell. Az üzemszerű tanácsadás német módszerei (az üzemi tanács összehívása, a formanyomtatványok, a szabályozott eljárások) magát az antikreativitást jelentik. Ha a gyors megvalósítás szabad folyását hátráltatni akarjuk, akkor ehhez hasonló bürokratikus rendszert kell létrehoznunk.

Anyagiak és erkölcsiek

Mindenekelőtt a formális szervezet és a minőségkörök aktiválása lehet eredményes. Az egyéni kreativitás a hasonló gondokkal szembetalálkozó munkatársak csoportjában csak megsokszorozódhat. A táblázat számai nem utolsósorban azt is mutatják, hogy a siker elsősorban nem anyagi ösztönzők függvénye. A japánok pl. 4 DEM-nyi összeget kapnak ötletenként. A japán munkás átlagban annyit kap, mint a német, de 231-szer több javaslattal áll elő. Természetesen nem kellene lemondani az anyagi ösztönzésről. A közepes nagyságú vállalkozásoknak pl. ajánlható, hogy a vezetők fizetését a ráfordításon és a pénzforgalom mutatóin túl a jobbítási ötletek száma is befolyásolja. Az ajánlás később akár a másik oldalról is megközelíthető lesz. A japán tapasztalatok alapján biztosak lehetünk benne, hogy mindenekelőtt a javaslatok számát kell növelni. Ilyen módon juthatunk tehát elegendő jó ötlethez.

Mindannyian keressük a bölcsek kövét. Viszont ne a menedzsment-guruk napi jelszavaiban vagy az aktuális szabadalmi leírásokban keressük azt. A bölcsek köve – ha egyáltalán van ilyen – a munkatársak fejében található.

(ford.: Mikulás G.)